Kui tootmisjuht lahkub tüliga. Tootmisjuhtimise üleandmise õppetunnid

Ümmarkune pliiatsitops painutatud vineerist

Paljudes tootmisettevõtetes toimub tootmise planeerimine väga kindlal ja turvalisel viisil  – tootmisjuhi peas. Ainus probleem selle turvalise viisiga on, et tootmisjuhi kaotus võib olla hävitavate tagajärgedega. Üheks põhjuseks tootmisjuhi kaotuseks võib olla inimese siirdumine teisele tööle. Kui tootmisjuhiga minnakse lahku sõbralikult,  on kõik korras. Kui aga lahkutakse vaenulikus õhkkonnas, siis on tootmisjuhtimise ülevõtmine oluliselt keerulisem.

TSENTER aitas hiljuti ühel ettevõttel anda tootmist üle tüliga lahkunud tootmisjuhilt uuele inimesele. Koondasime kokku enda ja teiste hiljutised ning varasemad õppetunnid tootmisjuhtimise üleandmisest, kui tootmisjuht lahkub ettevõttest okas hinges.

Õppetund nr 1. Tagurpidi väljapressimisega leppimine võib olla odavaim lahendus

Kui teadmised on ainult tootmisjuhi peas, siis juhi lahkumisel tuleb kogu see info tema peast kätte saada. Tema valmisolek seda teha sõltub tootmisjuhi südamest ehk tunnetest. Kui tootmisjuhiga lõpetatakse töösuhe selliselt, et talle jääb okas hinge, siis läheb vajaliku informatsiooni hankimine ning algse olukorra taastamine ettevõttele arvestatava hulga aega ja raha maksma. Oluline ei olegi siin, kas okas on hinges õigustatult või õigustamata. Kindlasti on mõistlikum püüda leida kompromiss ning vajadusel saada lahkunud tootmisjuhilt infot ka hiljem. Üheks lahenduseks oleks palgata lahkuv tootmisjuht konsultandiks, kelle ülesanne on tagada kogu info ülekandumine ja ta saab tasu ainult siis kui info on üle antud. Tüliga lahkunud tootmisjuhi puhul võib tunduda talle tehniliselt võttes ettevõttele kuuluva info eest maksmine tagurpidi väljapressimisena: kui sa mulle konsultatsioonitasu ei maksa, siis ma sulle ei ütle kust ja kuidas asjad käivad. Vaatamata ebameeldivusele ja ebaõiglusele võib see olla siiski odavaim ja kiirem lahendus. Teiseks alternatiiviks on palgata tootmise spetsialistid, kes aitavad kiirelt saada ülevaate, mis tootmisjuhtimiseks vajalik info on puudu, mida tootmisjuht ei ole nõus välja andma ning kes ettevõttes sees võiks osata puuduva info lüngad täita.

Kildhaaval tuleb tootmiseks vajalik info kokku koguda ka siis kui peaks juhtuma midagi fataalselt ja tootmisjuhilt rohkem infot saada pole võimalik. See nõuab kannatlikkust ja aega, aga on siiski võimalik.

Õppetund nr 2. Infokanalid tuleb kiirelt üle võtta

Kõik kanalid, kus liigub ettevõttele oluline informatsioon, tuleb võtta koheselt kontrolli alla. See puudutab servereid ning ligipääsusid erinevatele andmebaasidele. Samuti tuleks võtta kontakti ettevõtte üle järelevalvet tegevate organisatsioonidega nagu Päästeamet, Keskkonnaamet, Tööinspektsioon. Nende käest tuleks välja selgitada, kas ettevõtte vastu on algatatud mõni menetlus. Kui selline info ilmub välja hilinemisega, võib see tähendada ettevõttele lisakulutusi. Ja loomulikult tuleb kontakteeruda kõikide tarnijate, koostööpartnerite ning klientidega ja selgitada ettevõtte olukorda. 

Õppetund nr 3. Ettevõtte praegused töötajad võivad anda sulle uue tootmisjuhi ja uue hingamise

Selleks, et edaspidi tehtavad otsused oleksid kooskõlas ettevõtte eesmärkidega, tuleb kaardistada valdkonda puudutavate inimeste teadmised ja oskused. Võib juhtuda, et uus tootmisjuht juba töötab ettevõttes, aga teda pole märgatud. Üles tuleks leida ettevõtlikud ja kaasamõtlevad inimesed, kes oleksid valmis keerulisel hetkel ettevõttele appi tulema. Kriisi tasub ära kasutada tootmisjuhtimise muudatuste sisseviimiseks. Eriti tähelepanelikult tasub kuulata ettevõtte staažikaid töötajaid, nende juures on teinekord peidus hindamatu info tootmise parendamiseks.

Õppetund nr 4. Kriisi lahendab meeskond, mitte uus geniaalne tootmisjuht

Tüliga ja poole tootmisjuhtimiseks vajaliku infoga lahkunud tootmisjuhi asendamine uue tootmisjuhiga on meeskonnatöö. Sellise projekti edukaks õnnestumiseks peab olema kaasatud erinevate valdkondade spetsialiste – protsessitundja (eelnev kogemus tootmises), suure pildi nägija, infospetsialist jne. Ideaalis tuleksid kõik inimesed ettevõttest seest, vajadusel tuleks puuduvad teadmised ajutiselt juurde palgata. See meeskond peab omavahel tööjaotuse paika panema ning töötama koos uue tootmisjuhiga, et tootmise masinavärk ilma suuremate viperusteta taas sujuvalt tööle saada.

Õppetund nr 5. Taga kiirus ja pehme maandumine

Ootamatu lahkumine tähendab tavaliselt nelja nädalast etteteatamist. Sellisel juhul tuleks nädala jooksul saada selgeks, kas uus tootmisjuht võiks tulla ettevõtte seest. Kui seda ei leita, siis tuleb alustada koheselt „headhuntingut“: panna töökuulutused üles nendesse kanalitesse, kus kõnealuse valdkonna spetsialistid liiguvad, helistada läbi tuttavad. Tänapäeval on ka suuremad ettevõtted läinud sotsiaalmeedia kasutamisele spetsialistide leidmisel ja CV-portaalide teenuseid kasutatakse sellistel puhkudel vähem.

Hiljemalt kahe nädala pärast ja vähemalt üks nädal enne töötaja lahkumist, peab uus spetsialist ametis olema, vastasel juhul jääks üleandmise protsess lühikeseks.

Kui ootamatult lahkuvat tootmisjuhti ei õnnestu veenda ootama ära uue tootmisjuhi saabumist,  siis tuleb leida ettevõtte seest ajutine asendaja. Lihtsam ja mõistlikum on leida asendaja majasiseselt, kuna tema on tööprotsessidega kursis ning tunneb inimesi. Viimane on sellise kriisi puhul vaata et olulisemgi kui tootmisjuhi töö tundmine.

Sõltumata sellest, kas uus tootmisjuht leitakse maja seest või väljast tasub ajutiselt jagada tootmisjuhi ülesanded 2-4 ettevõtte töötaja vahel. Väljaõppe protsess võtab aega ja on ebarealistlik loota uuelt inimeselt koheselt 100% panustamist. Eesmärgiks võiks olla, et ajutiselt laiali jaotatud tööülesanded võiksid kuskil 2-3 kuu jooksul koonduda uuesti tootmisjuhi kätte tagasi.

Õppetund nr 6. Väldi päevapealt vallandamist

Kuigi kokku keeratud probleemide pundar ja lendu lastud sõnad võivad tekitada kiusatuse vallandada võtmetöötaja päevapealt, ei tohiks sellega kaasa minna. Kui juhil või omanikel on selline soov, siis tasuks kindlasti võimalikud negatiivsed mõjud põhjalikult läbi mõelda ning proovida võimalikke üllatusi ette näha. Paha pole ka uurida välja ettevõtte teiste võtmetöötajate võimalik meelsus sellise käigu korral.

3+5 pisemat tähelepanekut

Lisaks suurematele põhimõttelistele küsimustele kogunes veel kolm soovitust kriisi juhtimise kohta ning viis soovitust spetsialisti lahkumisega seotud kahjude ennetamise kohta.

Soovitused kriisi juhtimisel:
  1. Pane kõik ideed kirja – ideed, mis tekivad “tulekahjusid” likvideerides, aga kohe realiseerida ei jõua, tuleb panna kindlasti kirja ja nende juurde hiljem tagasi tulla;
  2. Kriisi lahendamine nõuab tõsist pingutust – valmis tuleb olla 24/7 töögraafikuks. Lepi võtmetöötajate ja perekondadega kokku, et ajutiselt on kõik “tuletõrjujad” ning tulekahju likvideerimise järel saabub normaalne graafik ja preemia. Arvesta 3-nädalase perioodiga;
  3. Kriisi lahendamisel on paindlikkus olulisem planeerimisest – kindlasti tuleb kriisi juhtimisel seada prioriteedid, määrata tööd ning ülesanded ja rollid. Valmis tuleb olla aga selleks, et olukorrad võivad muutuda väga kiiresti ja esile võivad kerkida probleemid, mida ei osatud ette näha;
Võtmetöötaja tüliga lahkumisest tuleneva kriisi mõju vähendamiseks tasuks ennetavalt teha ära järgmised sammud:
  1. Dublantide süsteem – tootmisprotsessis peaks olema igal töötajal vähemalt üks asendaja, kes on võimeline vajadusel lahkuja töö üle võtma;
  2. Juhtivtöötajate asendamine meeskonnaga – juhtivtöötaja lahkumisel (või haiguslehele jäämisel) peab meeskond olema võimeline kollektiivselt ajutiselt üle võtma iga valdkonnaspetsialisti ülesanded. See tähendab lisapingutust, sest lisaks enda tööle tuleb ära teha jupi kellegi teise tööst. Lühiajaliselt ja väärilise (rahalise) tunnustuse korral peaks iga meeskond seda suutma;
  3. Universaalsed e-posti aadressi – soovitav on meiliaadressid siduda pigem töökoha nimetusega kui konkreetse isikuga. (tootmine@ettevõte.ee, raamatupidamine@ettevõte.ee vms) see teeb inimese vahetuse tunduvalt lihtsamaks, sest kliendid ei pea hakkama otsima uut kontakti;
  4. Kasuta ettevõttes motiveerituse kraadiklaasi – ettevõtte juht peab olema võimeline tajuma töötaja motiveeritust töötama omal ametikohal. Kui ta seda suudab, saab ta ära hoida äkilised kaadrimuudatused või vähemalt pehmendada lahkumise negatiivseid mõjusid. Sama kehtib ka keskastmejuhtide ja meistrite kohta; 
  5. Vastutuste ja kohustuste kirjapanek – vastutusalad ja kohustused peavad olema läbi mõeldud, selgesti sõnastatud ja kirja pandud. Kui on paigas, mis infot keegi valdab ning mis info tuleb lahkudes üle anda, siis on lihtsam selgitada ja katta ka lahkumisest tekkivaid lünki. Kirjapanek kindlasti ei taga info 100% üleandmist, aga aitab kindlasti vähendada kaost.

 

Artikli autorid: Tanel Velga, Randi Sepping, Kaido Mäesalu, Kalev Kaarna

 

Jaga postitust: