Tootmisettevõtte juhi koht on tualetis

Kalev Kaarna kolmas tootmisjuhtimise alane artikkel, mis räägib juhi eeskujust muudatuste elluviimisel.

Tootmisettevõtte juhi koht on tualetis

Just täpselt sellisele järeldusele jõudis 60 töötajaga tootmisettevõtte juhtimise üle võtnud P.T. Komponente tootval ettevõttel polnud kvaliteedi juhtimise süsteemi, arvuteid ega tarkvara väljaspool raamatupidaja ja juhi töölauda, ega tootmise või lao jälgimise süsteemi või süsteemset lähenemist töötajate koolitamisele.

Ometi oli esimene asi, mida P.T. uue juhina tegi koristaja vallandamine. Tema kui juhi arusaamad puhtusest ei ühtinud koristaja arusaamadega, kes pigem tegeles koristamise asemel põhjuste välja mõtlemisega, miks ta ei saa koristada.

P.T. uskus katkiste akende teooriat, mille kohaselt katkine aken on signaal, et korda pole vaja hoida ning lõhkumine on lubatud. Katkised aknad annavad justkui loa mitte hoolida oma ümbrusest. Tootmises tähendas see mitte katkisi aknaid vaid üldist kodukorda. Kui riietusruumid ja tualetid on räpased, siis on see signaaliks, et räpakus ja hoolimatus on lubatud igal pool. Tundus, et katkiste akende teooria kahjuks töötas, sest kodukorraga polnud tootmisettevõttes asjad korras ka tehases.

Kuidas aga selgitada töötajatele, et uus juht mõtleb kodukorda täiesti tõsiselt? Juhuse tahtel ei olnud P.T.-l uut koristajat kiirelt kusagilt võtta, mistõttu nende paari nädala jooksul kuni uus koristaja leiti, sõitis ta ise hommikuti varem tööle ning koristas tualetid ja riietusruumid ära. Tema käitumine oli väga selge signaal, et uus juht mõtleb kodukorda tõsiselt ja on valmis ise olema oma käitumisega eeskujuks. Tema puhul eeskuju ka töötas ning kogu töötajaskond hakkas samm-sammult kodukorda laiendama oma tööalalt kogu tehasele.

Kuidas näidata tootmisjuhtimise muudatuste elluviimisel eeskuju, kui pole koristajat, keda vallandada?

Juhi eeskuju vajalikkust ettevõttes muudatuste elluviimisel tõestavad mitmed uuringud ning kinnitavad nii praktikud kui akadeemikud.  LEAN-juhtimise ühe tunnustatud eksperdi Daniel T. Jonesi sõnul ei saa eeskuju sisse osta. Tema ja teist praktikute kogemus LEAN juhtimise rakendamisel näitab, et kui ettevõte ostab sisse konsultantide juhitud LEAN juhtimise rakendamise, siis 3-4 aasta pärast on hoog raugenud ning märkimisväärseid tulemusi ette näidata ei ole. Raamatus “LEAN Strategy” räägib Jones ja teised autorid, kuidas vältida teadmiste sisse ostmise lõksu ning olla ise juhina eestvedajaks.

Tualetist alustamine ei ole seega mitte ainult ühe ettevõtte juhi probleem, vaid ilmestab ettevõttes uue tootmisjuhtimise või Tööstus 4.0 muudatuste elluviimist laiemalt.

Toodud tualeti koristamise näide ei ole siiski ainus viis, kuidas juht saab olla eestvedajaks ettevõttes muudatuste elluviimisel ning töötajates hoolivuse tõstmisel oma töökeskkonda. Äripäeva peadirektor Igor Rõtov kirjeldab oma kogemusi, kuidas ta oma igapäevatöös hakkas kasutama LEAN juhtimist. Kuigi LEAN meetodid on välja kasvanud tootmisjuhtimise tõhustamisest, saab samu meetodeid kasutada ka juhtide igapäevatöös. Rõtov kasutas LEAN-i, et lühendada koosolekute aegu 30%. Tema puhul tähendas see, et ta hoiab päevas kokku ühe tunni. Iga juht võib nüüd ise mõelda, mida ta teeks kui ta tööpäeva sisse tekiks juurde üks täiendav tund. Seda saaks näiteks kasutada strateegiliste ja innovaatiliste projektide läbi mõtlemiseks, milleks muidu kunagi piisavalt aega ei ole.

Kokkuvõtteks tasuks igal juhil mõelda, et kui nõuad oma töötajatelt nende töökeskkonnas korra hoidmist ja tegevusnäitajate parandamist, siis mis oleksid analoogid juhi enda töös? Milliseid näitajaid saab ta ise oma töös parandama asuda või mil viisil ta saab oma töös kasutada LEAN juhtimise, piirangute juhtimise või muude kontseptsioonide põhimõtteid? Seejärel tasuks juhil mõelda, et kas ta on äkki isegi valmis tegema “maavõistluse” oma töötajatega, et kumb suudab omas töös kiiremini ja tulemuslikumalt uusi (tootmis)juhtimise põhimõtteid kasutama hakata.

Kasutatud kirjandus:

Klein. D. J., Zawacki, J. (1999) It’s Not Magic. 150 lk.

Rõtov, I. (2016) Lean-juhtimisega 5 tundi nädalas nagu maast leitud.  http://www.konverentsid.ee/raamatuarvustus/2016/02/22/lean-juhtimisega-5-tundi-nadalas-nagu-maast-leitud

Balle, M., Jones D., Chaize, J., Flume, O. (2017) The Lean Strategy: Using Lean to Create Competitive Advantage, Unleash Innovation, and Deliver Sustainable Growth. 304 lk.

 

Artikli autorid: Kalev Kaarna, Kaido Mäesalu

Foto: Andres Putting, allikas: Internet

Jaga postitust:

Kui närviline on sinu ettevõtte tarkvara?

Kalev Kaarna küsib oma teises tootmisjuhtimise alases artiklis, kas Excel saab olla närviline või on asi hoopis kasutajas. Kui hakkad kasutama mõnda ressursside planeerimise süsteemi, siis tekib oht ka närviliseks tarkvaraks ja närviliseks või ülitundlikuks tarneahelaks.

Loe ka eelmist artiklit Mis kujuga on sinu ettevõtte tootmisjuhtimise keerukus?

Kui närviline on sinu ettevõtte tarkvara?

Kas Excel saab olla närviline? Või saab närviline olla ainult Exceli kasutaja? Niikaua kui kasutad oma tootmise juhtimiseks paberit ja pliiatsit ning lihtsamaid Exceli tabeleid, siis tarkvara närvilisus sind tõenäoliselt ei kimbuta.

Kui aga hakkad kasutama mõnda ressursside planeerimise süsteemi (ERP – enterprise resource planning või MRP – material requirements planning), siis tekib oht ka närviliseks tarkvaraks ja närviliseks või ülitundlikuks tarneahelaks.

Iseenesest on toomiskeskkond üks keerukamaid töökohti, kus on palju sõltuvusi ja määramatust. Kui laos on sadu materjale, tehases kümneid töötajaid ning tehasest väljaspool kümneid tarnijaid ja edasimüüjaid, siis on päris keerukas kõike koordineerida ja tagada, et kõik tööd saaksid tehtud vastavalt nõutud kvaliteedile ja seatud tarnetähtajaks. Arvutipõhised planeerimise süsteemid nagu ERP-d ja ka kitsama fookusega lao ning tootmise juhtimise tarkvarad on loodud, et seda keerukat ülesannet kergemini ära teha.

Kahjuks ei ole tarkvara olnud ainult probleemide lahendaja vaid ka probleemide tekitaja

Üheks selliseks probleemiks on närvilisus tootmises ja tarneahelas. Mida rohkem kasutavad tootjad ja tarnijad ühes tarneahelas keerukaid ERP või MRP tarkvarasid, seda närvilisem on tarneahel.

Tarneahelate juhtimise sertifikaate väljastava APICSi sõnaraamatu järgi mõistetakse tarkvarast tuleneva närvilisuse all järgmist: närvilisus on materjalide planeerimise tarkvarade süsteemide (MRP) omadus, mille tõttu väikesed muudatused materjali spetsifikatsiooni kõrgemal tasemel (nt. 0 või 1) või peatootmisplaanis (MSP) toovad kaasa olulisi ajalisi ja koguselisi muudatusi materjali spetsifikatsiooni madalamatel tasemete (nt. 3) plaanides ja tellimustes. 

Joonis 1. Toote kolmetasemeline materjalide spetsifikatsioon. Allikas:Tootearendus. Tartu Teaduspark 2006.

Iseenesest ei ole midagi halba plaanide muutmises

Võib juhtuda, et tootmises toimuvad muutused kiiresti ja kui me tarkvaras plaane ei uuenda, siis on toimiv tootmisplaan ainult tootmisjuhi peas. Hommikul tarkvaras tehtudplaan kehtib võib-olla ainult paar tundi kuni selgub, et mingi tellimus on ikkagi kriitilisem kui algul arvati või mõne tellimusega alustamiseks pole ikkagi kogu materjali olemas. Selles võtmes oleks ju hea, kui iga olulisema uue info korral tootmisplaan ümber tehakse, et see peegeldaks reaalsust, mitte soovunelmat.

Probleemid tekivad kui juhid ja töötajad tahavad olla liiga agarad ning iga uue infokillu järel teha muudatusi plaanidesse. Tootmisettevõttes tähendaks see piltlikult seda, et ühe kapi lisandumisel nõuab MRP tarkvara, et kogu naelte ja kruvide hanke plaan tuleb ümber teha. Selline iga tunni tagant plaanide ümbertegemine ei ole aga realistlik.

Tarneahela puhul tähendab tarkvarast tulenev närvilisus, et väike muutus nõudluses toob kaasa suuri muutusi poes, hulgifirmade vaheladudes ja tootjate juures. Ilmekaks näiteks tarneahelas tekkivale ülereageerimisele on Peter Senge raamatus “Viies distsipliin” toodud õlletootmise näide. Kui tarneaeg on 4 nädalat ja info liigub tarneahelas vaid tarkvara vahendusel edastatud tellimustena, siis muutub ühe konkreetse õllebrändi nõudluse tõus 4 kastilt nädalas 8 kastini tõeliseks õudusunenäoks. Kui 16nda nädalani on õlut pidevalt puudu ja täitmata tellimuste kogused muudkui kuhjuvad, siis 23ndaks nädalaks on tootjal ja hulgilaol tellimuste kuhjumise tõttu kokku üle 300 kasti õlut laos ja pood ei telli midagi. Samas turu nõudlus on olnud kogu aeg stabiilne (8 kasti nädalas) ja kõik kolm osapoolt on püüdnud kasumit maksimeerida. Peter Senge toob õlletootmise näite järeldustena välja, et probleemid tekivad siis kui tarneahel või tootmine ei suhtle erinevate osapooltega sisuliselt, tootmine ei suuda muutustele piisavalt kiiresti reageerida ja tarneahelas ei arvestata oma käitumise mõjuga järgnevatele üksustele. Siia võib lisada, et kiire aga ühekülgne info liikumine tänu IT-süsteemile võib kasu asemel hoopis kahju tekitada. 

Ükskõik kas vaatame ettevõtte või tarneahela reageerimise närvilisust on võtmeküsimus, et  kui tihti peaks uue info valguses ümber arvutama tellimuste tööplaane ja tähtaegu.

Oluline on eristada kahte aspekti:

– süsteemi informeerimise kiirus (minutitega),
– kui sageli võetakse uue info põhjal vastu otsuseid.

Otsustamise eelduseks on info olemasolu. Teadlikult otsustamisega venitamine on igal juhul parem olukord kui info puudusest tulenev tegutsemata jätmine.

Kui info on olemas, siis ühelt poolt võib väita, et närvilisus planeerimises on hea, aga pidev ümberotsustamine halb. See tähendab, et juhina tahan, et mul oleks võimalik uue infokillu puhul ümber hinnata, kuidas muutus materjali mitte saabumises tootmise tähtaegu mõjutab. Samas ei tähenda iga muutus laoseisus vajadust kohesealt reageerida ja kõigile töötajatele uued töökäsud kätte jagada. 

Vähendamaks juhil vajadust iga muutuse peale reageerida peavad ettevõttes olema paigas materjalide ja ressursside puhvrid.

TSENTRI järgmistes postitustes käsitleme teemasid, kuidas määrata puhvrite asukohta ja suurust DD-MRP meetodil või taastamispõhise tarne meetodil.  

Vaatamata puhvritele on siiski muutlikumas tootmiskeskkonnas vajadus ressursside planeerijal mitu korda päevas otsustada. Kui osad muutused tasakaalustavad teinetest ära ning ei nõua sekkumist, siis mõistlik oleks sisse seada otsustamise tsüklid.

Enamik otsuseid saab kokku koguda ning teha neid üks kord päevas (nt. materjali tellimine tarnijatelt, tellimuste täitmise töökäskude väljastamine). Samas tööde valmimise tähtajad võidakse vaadata üle korra vahetuse jooksul tagamaks tööde järjekorra õigsust. Osa info puhul piisab kui see vaadatakse üle korra nädalas (nt. enneaegselt saabunud tarne). Kindlasti on olemas aga ka otsuseid, mis nõuavad kohest langetamist ja kus viivitamine võib tuua kaasa kulukaid tagajärgi. Näiteks võib täitmisel olev materjali tellimine muutuda ebaoluliseks, sest klient tühistas oma tellimuse või muutis spetsifikatsioone. Kohest sekkumist vajavad ka normist oluliselt suuremad kvaliteediprobleemid. 

Praktilisest seisukohast lähtudes tuleb jälgida, et sel ajal kui peatootmisplaani (MPS – master schedule plan) viiakse sisse muudatusi ning koostatakse uut plaani, ei tohi keegi saada süsteemist võtta töökäske. Ümberplaneerimise ajal võib MPS muutuda mitu korda ning poolikust uuest plaanist saadud info võib tekitada märkimisväärset segadust. 

Kokkuvõttes kuigi ERP ja MRP tarkvara võimaldab arvutada plaane ümber kasvõi iga tunni tagant, siis enamasti muudaks nii sage peatootmisplaani muutmine süsteemi väga närviliseks ja üle reageerivaks.

Kui ettevõte soovib tagada kiiret reageerimist, aga vältida tarkvara närvilisust, siis:

– tuleks paika panna puhvrid,
– otsustada ära, milline on erineva info peale reageerimise sagedus (kohene, kord vahetuse jooksul, kord päevas, kord nädalas jne),
– arvestada ümberotsustamise mõjuga eelmistele või järgmistele üksustele tarneahelas.

Kasutatud materjalid:
· APICS Dictionary 2007 · Beer Distribution Game https://en.wikipedia.org/wiki/Beer_distribution_game
· Martin, J. R. The Beer Game. Management And Accounting Web http://maaw.info/TheBeerGame.htm
· P. M. Senge, A. Kleiner, C. Roberts, R. B. Ross, B. J. Smith. (2013) Viie distsipliini käsiraamat. Fontes, 523 lk.
· Ptak, C., Smith, C. (2011) Orlicky’s Material Requirments Planning. 3rd Edition. 526 lk.
· Srikanth, M. DBR, Buffer Management, and VATI Flow Classification (2011). Chapter 8.  James F. Cox III. “Theory of Constraints Handbook.” 1216 lk. · Tootearendus. Tartu Teaduspark 2006. 172 lk.

Artikli autorid: Kalev Kaarna ja Tanel Velga

Jaga postitust:

Tselluloositehas tõstaks Eesti puidutööstuse kõrgliigasse

Eestisse rajada plaanitav puidu rafineerimise ehk tselluloositehas annaks soodsa tõuke kogu metsamajanduse arengule, arvatakse Lõuna-Eestis, kuhu miljard eurot maksev tehas võidakse ehitada.

„See võimaldaks meil astuda arenenud puiduriikide liigasse,” rääkis puidutöötlemise ja mööblitootmise kompetentsikeskuse juhataja Kalev Kaarna Lõunaeestlasele.

Eestis on Kaarna sõnul puidukeemia valdkonnas edusamme tehtud, kuid tehase rajamine avaks uued võimalused ning oleks täiesti uus tase.

Eesti tööstureid koondav osaühing Est-For Invest avalikustas läinud nädalal kava rajada aastaks 2022 Eestisse 700 000-tonnise tootmisvõimsusega, erinevaid biotooteid valmistav puidurafineerimistehas.

Millist mõju avaldaks uue tehase rajamine praegustele puidutöötlejatele on Lõunaeestlase küsitletud tehasejuhtide sõnul veel vara öelda, kuid pigem nähakse uue turuosalise lisandumises head kui halba.

Mõju puidusektorile oleks tuntav

„Tsellulloositehase rajamine on väga pikk protsess, pakutud viis aastat võib olla optimistlik, seetõttu on vara rääkida mõjust,” lausus ASi Toftan juhataja Martin Arula. „Selle aja jooksul jõuab maailma majandus veel kaks korda kriisis käia, mõni sõda lõppeda ja mõni uus alata. Kas ja kuidas tulevase tselluloositehase äriplaan välja veab, on selles kontekstis väga lahtine.”

Arula sõnul on Toftani äritegevuse jaoks oluline see, kuhu uus tehas ehitatakse ning milline saab olema selle varumisstrateegia.

UPM-Kymmene Otepää vineerivabriku juhataja Ando Jukk (pildil) hindab, et tselluloositehase käikuandmine avaldaks positiivset mõju tervele puiduvaldkonnale.

„Esiteks on oluline, et kõigil sortimentidel oleks kindlam turg. Kui metsaomanik tunneb ennast kindlamalt, siis jõuab materjal turule,” selgitas Jukk. „Teine teema on oskustööjõud – mida suurem on sektor, seda rohkem pikas perspektiivis saab see tähelepanu ja kindlus, et inimesed valivad metsatööstuse valdkonna, on kõrgem.”

Mõju puidu varumishindadele ennustab ka Kalev Kaarna: „Metsaomanikule annaks see paremaid hindu, sest tekib juurde üks nõudja, kes võtab ära selle puu, mis palgiks ei kõlba.”

„Mõju on positiivne – tekib pikaajaline konkurents puidujäätmetele ja muule väheväärtuslikule puidule,” lisas Arula „Lisaks hajuvad riskid, kuivõrd tselluloositootmine seisab energiasektorist (pelletid) pisut eemal.”

Palju riske

Samas rõhutab Arula, et tehase rajamiseni on veel pikk tee minna ning palju on riske, mis võivad realiseeruda ja asjade edenemist pidurdada.

„Keskkonnalubade saamine ja avalikkuse ja sealt ka siis riigi hoiakud suurtööstuse suhtes tervikuna,” loetles ta võimalikke takistusi. „Ning siis võimalikud muudatused maailmas – tarbimise ja kaubavahetuse muutused, aga ka energiahindade muutused.”

Ando Jukk toob tehase rajamisel suurima takistusena välja selle tulevase asukoha. „Kas saadakse kõik vajalikud load ja kas keegi ei hakka takistama? See ei pea olema riik vaid pigem mõni huvirühm,” lausus ta.

Vaata intervjuud Kalev Kaarnaga järgnevast videost.

Arved Breidaks, Lõunaeestlane.ee

Vaata Kalev Kaarna intervjuud portaalile Lõunaeestlane.ee

Loe lisaks arvamusartiklit 18.01.2017 Postimehes – Mikk Sarv: oleme jäänud looduspimedaks:

Eelmisel nädalal kõneks olnud hiigelinvesteering kogu meie maa puidutoodangut väärindavasse tselluloositööstusesse kõlab mõistlikult – selle asemel et paberipuud teiste maade tselluloosivabrikutesse vedada on ilmselt kasumlikum väärindada puit kodumaal.

Jaga postitust:

Tuleviku töökohad on tööstuses olemas juba täna

Isesõitvad bussid jõuavad Tallinna tänavatele üsna varsti. Isesõitvate autodega läheb kindlasti veel aega. Tööstuses on aga ise tootvad tehased, omavahel koostööd tegevad robotid ja inimese eest otsustav tarkvara juba tänapäeval.

Robotite, kõikvõimalikku infot koguvate sensorite ja iseõppivate tarkvara algoritmide kasutuselevõtt tööstusettevõtetes loovad uusi põnevaid töökohti. Kompetentsikeskuse TSENTER juhi Kalev Kaarna sõnul võivad ametinimetused endiselt jääda vanamoodsaks (nt meister, liinioperaator, tootmisjuht), aga töö sisu võib olla juba täiesti ulmeline. Kalev toob portaalis Delfi Noorte hääl välja üheksa ametikohta, mis juba on tööstusettevõtetes olemas või kohe-kohe tekkimas.

  • Suurandmete juht — tööstusseadmed, erinevad sensorid ja tarkvara sisestused loovad juba praegu tohutu suure hulga andmeid. Suurandmed võimaldavad leida täiesti uusi seoseid ning esitada täiesti uusi küsimusi. Suurandmete juhi ülesanne on tagada, et kõigil ettevõtte töötajatel oleks reaalajas otsuste tegemiseks õige ja arusaadav info.
  • Tööstusrobotite programmeerija — kui Robotexil saab iga noor tänapäeval panna roboteid mööda joont sõitma või muud võistluslikku tegema, siis üks koht, kus sa täiskasvanuna robotitega „mängimise” eest suurt raha võid teeninda, on tööstus. Ka Eestis on näiteks mööbli või akende-uste tehaseid, kus on peale inimeste kasutusel robotid. Inimesed, kes suudavad roboteid programmeerida ja panna nutikalt vajalikke asju tegema, muutuvad järjest vajalikemateks.
  • Pildituvastuse algoritmide õpetaja — Eesti saekaatrites ja puidutöötlemisettevõtetes on juba kasutusel 3D-skannerid ja pildituvastuse algoritmid, mis langetavad inimese eest otsuse, kuidas palk laudadeks lõigata või lauast oksakohti välja lõigata. Osa algoritme vajavad inimesest õpetaja abi, et muutuda targemaks ja teha paremaid otsuseid.
  • Tehisintellekti haldaja — Soome ettevõte Tieto määras üheks ettevõtte hääleõiguslikuks juhiks tehisintellekti nimega Alicia T. Tehisintellektid vajavad täna veel meeskonda, kes hoolitseksid selle eest, et algoritmidel oleksid õiged andmed ning need teeksid õigeid järeldusi.
  • Nutikate toodete arendaja — tänapäeva autotööstusettevõtted ei teeni enamikku oma tuludest mitte autode tootmiselt, vaid hoolduselt ja varuosadelt. Tuleviku tuluallikaid nähakse toodete järjest nutikamaks muutmises ja uute digitaalsete teenuste pakkumises (nt reaalajas autoosade kulumise jälgimine). Järjest rohkem on vaja inimesi, kes suudavad lisada toodetele nutikust, et tootjad saaksid pakkuda digitaalseid teenuseid.
  • Sensorvõrgustike arendaja — tootmisettevõtetes võetakse järjest enam kasutusele sensoreid, mis mõõdavad ja koguvad erinevaid kasulikke andmeid. Vaja on inimesi, kes suudavad selliseid sensorvõrgustikke luua ja hallata.
  • 3D-printimise ekspert3D-printimine jõuab järjest rohkem tööstusse, kus see tehnoloogia võimaldab kiirendada tootearendust. Tööstusettevõtetel on vaja 3D-printimise spetsialiste, kes oskavad teha kiiresti uute toodete prototüüpe.

 

Loe originaalartiklit portaalist Delfi Noore hääl

Jaga postitust: