Peatame jalad-ees-väljumise laine

Eesti juht ei pea ennast tingimata surnuks töötama. Kompetentsikeskuse TSENTER juht Kalev Kaarna soovitab proovida nelja lahendust.

Külastades Eesti tootmisettevõtteid kuulen 50+ vanustelt omanik-tegevjuhtidelt üha sagedamini, et nad on väsinud. Mitu juhti on öelnud, et ainus asi, mis sunnib neid veel ettevõtet käimas hoidma, on vastutus töötajate ees. Kui juhid uksed kinni paneksid, siis ei tuleks väikeses asulas olevat tehast enam mitte keegi uuesti käivitama. Kasumlikkuse mõttes oleks nii väikese tuluga ettevõte tulnud juba ammu kinni panna. Omanik-tegevjuhtidel on sära silmist kadunud ja tervis läinud.Üks mu tuttav ütles, et nad on oma peres leppinud faktiga, et nende isa töötab ennast surnuks. Üks infarkt on 50 töötajaga firma omanik-tegevjuhil juba olnud, aga ta töötab samas tempos edasi, sest ta ei näe muid võimalusi.

Ettevõtte juhtimise üleandmise võimatus

Miks ei anna omanikud juhtimist üle oma lastele? Ühe ettevõtja vastus sellele kõlas: “Oma lapsele sellist saatust küll ei soovi. Kui ta ise tahaks seda ettevõtete juhtida, siis ma kindlasti aitaksin ja annaksin üle, aga ma ei hakka teda veenma firmat üle võtma.“ Enamikul ettevõtete omanike lastel on teised huvid, lapsed on näinud, kui raske ja närve sööv töö see on, ning tahavad ennast teostada teisiti.Miks nad ettevõtet ära ei müü? Väikest ettevõtet müüa on väga keeruline, sest selle peamine väärtus on ettevõtte omaniku teadmistes. Üks Võrumaa ettevõte, kelle tootmishooned on kindlustatud 2 miljoni eurole küsis pangast laenu, et osta 40 000€ seade. Pank küsis 20 000€ lisatagatist juurde, sest tootmishooned väikeasulas hindasid nad väärtusetuks.

Miks nad tegevjuhti ei palka?

Väikeasulasse tegevjuhi leidmine on väga keeruline. Üks õmblusettevõte omab Eesti eri väikeasulates mitut tootmisüksust. Ühe tootmisüksuse tegevjuht lahkus. Uue leidmine osutus võimatuks ning tegevjuht tuli asendama IT-lahendusega: kõik töökäsud, materjalide ja kauba liikumise otsused tulevad töötajatele süsteemist. Suuremates linnades ja keskmise suurusega ettevõtetel on tegevjuhi leidmine võimalik, aga mitte lihtne. Üks edukas omanik-tegevjuht palkas konsultatsioonifirma uue tegevjuhi leidmiseks ning juhtimise järkjärguliseks üleandmiseks. Õige juhi leidmine võttis aega kolm aastat ning alles kolmas tegevjuht osutus õigeks inimeseks.

Üheks keerukuseks uue tegevjuhi leidmisel on liimi probleem. Omanik-tegevjuht on liim, mis hoiab kõike koos. Tema on ainus, kes ettevõttes omab suurt pilti ning hoiab infoliikumist ja tarneahelaid koos, sest protsessid ei ole standardiseeritud. Olukord on veel keerulisem kui muu perekond on osaliselt firmas tööl või juhtimisse kaasatud (vähemalt enda arvates). Uuel tegevjuhil on keeruline aastatega kuhjunud emotsioone ja konflikte lahendada.

Riigina ei saa me ühe põlvkonna väikeettevõtjaid maha kanda ning lasta neil ilma väljumisvõimaluseta ennast surnuks töötada. Me ei saa leppida järgmise viie aasta jooksul saabuva uste sulgemise lainega väiksemates asulates.

Mida teha?

Õnneks ei ole me oma probleemiga üksi. Soome riik avaldas 2012. aastal uuringu pereettevõtetes ning nende üleandmise raskustest ja pereettevõtete toetamise vajadusest ja võimalustest. Samamoodi on selle küsimusega tegelenud teised riigid, kellelt saaksime õppida ning kohandada nende lahendusi eesti kultuuriruumi. Valmis lahendusi ei ole, igal heal lahendusel on vähemalt kolm “aga”. Riigi tasemel tasuks meil katsetada järgmisi ” lahendusi:

  • asendusjuhtide katsetamise toetus – riiklikul toel on loodud asendustalunike süsteem. Samamoodi tuleks luua asendusjuhtide programm, mille abil väikese ja keskmise suurusega ettevõtted saaksid kas näiteks standardiseerida oma protsesse või valmistada omanik-tegevjuhid ette oma firmast lahti laskmiseks ning täiskohaga tegevjuhi palkamiseks.  Erasektor Eestis juba pakub mobiilse juhi teenust, mille baasilt saaks avaliku ja erasektori koostöös programmi välja töötada.
  • viimase pingutuse programm – eesmärgiks on läbi coaching’u ja protsesside arendamise 1+1 aastaga ettevõte maha müüa. Aastaga arendatakse ettevõte müügiküpseks ja aastaga aidatakse maha müüa. Näiteks Leedus on viimase kolme aasta jooksul sajad väikese ja keskmise suurusega tootmisettevõtted osalenud aktiivõppe programmis, mille raames aidatakse 10 kuuga tootmisettevõtetel oma kasum kahekordistada.
  • talendid kodukohta juhtima programm – tegemist oleks kolmeaastase programmiga maailma avastamas käinud inimestele, kes on valmis tulema oma kodukohta või muidu toredasse väikeasulasse perefirmat palgalise juhiga juhitavaks muutma. Programmis osalevatel talentidel on kolme aasta jooksul abiks tugimeeskond ja mentorid.
  • anonüümsete ettevõttejuhtide klubi – ettevõtte juhtidel võtavad sageli sära silmist emotsionaalsed ja pidevalt korduvad konfliktid. Need on probleemid, millega ise enam toime ei oska tulla, aga kellelegi avalikult neist rääkida ka ei saa. Juhina oled omast arust kõik variandid ära proovinud, aga samad jamad korduvad kuust kuusse ja aastast aastasse. Rangelt konfidentsiaalsetes 5-8 liikmelistes gruppides saaksid ettevõtete juhid oma tegelikke muresid lahata ning õppida oma probleeme teistmoodi lahendama.

Erasektor üksi neid lahendusi pakkuma ei tõtta, sest väikeasulates olevate väikeste tootmisettevõtete aitamine ei ole tulus äri. Vaja on avaliku ja erasektori ühist pingutust, et jalad-ees-väljumise oht ei muutuks halvast unenäost karmiks reaalsuseks.

Autor: Kalev Kaarna

Artikkel ilmus Äripäeva, Tallinna Kaubamaja, Danske Banki, Eesti Gaasi, Silberauto, Nortali ja Harju Elektri arvamuskonkursi Edukas Eesti raames.

 

Jaga postitust:

Vaata teemahommiku otseülekannet!

Vaata teemahommiku “Tootmisettevõtte tarkvara juhtimise võtmeküsimused: ärivajadus, lahenduste valik, juurutamine ja turvalisus”

otseülekannet 6. märtsil kl 10 – 12

Hea ettevõtja! Oled oodatud 6. märtsil kell 10 TSENTRI teemahommikule

“Tootmisettevõtte tarkvara juhtimise võtmeküsimused: ärivajadus, lahenduste valik, juurutamine ja turvalisus”

Teemahommiku viib läbi Erkki Leego.

Teemahommik on reaalajas jälgitav TSENTRI veebilehel ja Youtube-i kanalis. Pärast on video järelvaadatav. Transleeringut veebi teeme kuni kella 12-ni.

Päevakava:

  • 09:30-10:00 registreerumine ja kohv
  • 10:00-10:10 sissejuhatus
  • 10:10-10:50 Ärivajaduse ja  IT hetkeolukorra hindamine
  • 10:50-11.10 ülesanne #1
  • 11:10-11:50 Tarkvara hanke lähteülesande koostamine ja arenduse juhtimine
  • 11:50-12:10 ülesanne #2
  • 12:10-12:30 energiapaus 
  • 12:30-13:10 Infoturbe juhtimine
  • 13:10-13:30 ülesanne #3
  • 13:30-14:00 Seni vastamata jäänud küsimustele vastamine.

Erkki Leego – IT juhtimise ja konsultatsiooni ettevõtte Leego Hansson juhtivparter

Erkki Leegol on ligi 20 aastat IT valdkonna korraldamise kogemust. Ta on olnud 3000 töötajaga TÜ kliinikumi IT direktor, juhtinud Riigikogu Kantselei IT valdkonda ja nõustanud rohkem kui 150 Eesti ettevõtet IT konsultandina. Seal hulgas paljusid Eesti tootmisettevõtteid: Balbiino, Hanza Group, Kodumaja, Lasita Maja, Valmos jpt. Muuhulgas on tema käe all valminud Tallinna linna IT strateegia ja Tallinna Tehnikaülikooli IT hetkeolukorra audit. Ta on olnud Äripäeva IT juhtimise käsiraamatu peatoimetaja, õpetab Tartu Ülikoolis strateegilist IT juhtimist ja pidanud hulga IT juhtimise teemalisi ettekandeid. Alates 2005. aastast on ta strateegilise IT juhtimise ettevõtte Leego Hansson juhtivpartner.  Erkkil on IT magistrikraad Tartu Ülikoolist.

Teemahommikul osalemiseks on vajalik eelregistreerimine SIIN                       

Lisainfo: kalev@tsenter.ee

 

Jaga postitust:

Kuidas tootmises ringi hüppav nn pudelikael paigale saada?

Pudelikaela võimsus määrab ära kogu tootmise võimsuse. Kui tahad toodangu mahtu tõsta, pead maksimeerima pudelikaela läbilaskevõime ja panema ülejäänud tootmise tööle pudelikaela tempos. Kõige lihtsam võte tootlikkuse kasvatamiseks on tagada, et pudelikaelaks oleva töölõigu töötajad käiksid lõunal üksteise alla. Kui seadme seiskamiseks, lõunapausiks ja seadme käivitamiseks kulub nt 30-60 minutit, siis tõstaks pudelikaela tööliste üksteise all lõunal käimine 8-tunnises tööpäevas tootlikkust 6-12%.  

See teadmine ei ole ühelegi tootmisettevõtte juhile uudis. Samas on seda teadmist raske praktikas ellu viia, sest pudelikael on sõltuvalt tellimuste iseloomust ja mahust ühel nädalal ühes ja teisel nädalal teises kohas. Mida siis teha?

Õnneks on ettevõtte pudelikaelte juhtimiseks välja töötatud mitmeid lahendusi, nagu LEAN tootmisjuhtimine, 6-Sigma kvaliteedijuhtimine, piirangute juhtimine (TOC) ja võimendatud LEAN juhtimine (TLS).

Aitamaks tootmisettevõtete juhtidel saada aru, mis neil erinevatel lähenemistel vahet on ning mida erinevad töövõtted aitava saavutada, pakub TSENTER ettevõtetele simulatsioonipäeva.

4 tunni jooksul simuleeritakse 5-sammulise tootmisprotsessi puhul läbi, kuidas on võimalik ülalnimetatud lähenemiste abil tootlikkust 20-200% tõsta ning ühtlasi selgitame, kuidas erinevad lähenemised aitavad nn hüppava pudelikaela paigale kinnitada ja juhitavaks muuta.

Võta TSENTRIS ühendust Kalev Kaarnaga ja uuri lähemalt, millal saame Sinu ettevõtte töötajatega simulatsiooni läbi teha.

Vaata lisaks Kalev Kaarna artiklit TSENTRI ajalehest: “Kas sina juhid tootmist või tootmine juhib sind?”

Pildil: Kalev Kaarna: Kuidas tootmisjuhtimise täringuid nii veeretada, et nad sinu kasuks veereksid

Jaga postitust:

Kulusäästliku mõtlemise terminite eesti – inglise seletav sõnastik

Ümmarkune pliiatsitops painutatud vineerist

Lisaks puiduterminite sõnastikule on TSENTRI kodulehelt leitav ka Lean terminite sõnastik. Otsida saab nii eesti kui inglise keeles, terminite all on lühike selgitus. Vaata Lean-terminite sõnastikku

Algallikas on Lean Enterprise Estonia koduleht

————

Käesoleva sõnastiku vajadus on olnud tuntav juba mõnda aega. Õpetamises ja ka igapäevases praktilises tootmises on kulusäästliku mõtlemise terminite kasutamine erinev erinevate koolkondade, ettevõtete ning ülikoolide seas. Antud sõnastik on üks esimesi nii ulatuslikke samme kulusäästliku mõtlemise terminoloogia defineerimisel ja kinnistamisel ja suunatud eestikeelse terminoloogia tekkimisele ja kinnistumisele meie igapäevaelus.

Selle koostamist rahastati Euroopa Sotsiaalfondist.

Terminit lean on Eestis tõlgitud väga erineval moel. Kõige kasutatavamad tõlked on “kulusäästlik”, “timmitud” või tõlkimata variant “lean”. Sõnastiku ekspertkomisjon on otsustanud sõnastiku raames kasutada tõlkevarianti “kulusäästlik”. Antud otsus on tehtud lähtuvalt sõnastiku loomise käigus läbiviidud küsitluse tulemusest.

Sõnastik on suunatud Eesti tööstusettevõtetele ning õppeasutustele. Õppeasutustes on soovitatav kasutada sõnastiku nii tootmise juhtimise, innovatsiooni juhtimise ja kulusäästliku mõtlemise õpetamisel, kui ka teistes ainetes, kus antud teematika on arutatud.

Esimene samm ei ole kindlasti viimane. Ootame kõikide kasutajate kommentaare ning ettepanekuid. Edasine töö seisneb terminite korrigeerimises, täiendamises ning uute valdkondade lisamises: teenindus, logistika, ehitus ja teised. Sest terminite sobivus ja „õigsus“ selgub vaid igapäevases praktikas ja kasutusse jäävad vaid „suupärased“ ning üheselt mõistetavad terminid.

Täname EASi antud töö eestvedamisel ning toetamise eest!
Samuti täname kõiki teisi, kes on aidanud kaasa antud sõnastiku loomisele!

Sõnastiku ekspertkomisjoni nimel
Aleksandr Miina

Originaaldokument on leitav http://www.lean.ee/files/Lean_eng-est_dictionary_2013-12-06_Vol3.pdf

 

Jaga postitust:

Tootmisjuhtimise ekspert Nerius Jasinavicius SPARK Demos

TSENTER ja Spark Demokeskus kutsuvad kõiki ettevõtjaid jt huvilisi 27. oktoobril kell 12 Spark Demokeskusesse kuulama tootmisjuhtimise eksperdi Nerius Jasinaviciuse kogemuslugusid.

Leedu väikese- ja keskmise suurusega tootmisettevõtted on pärast MASU arenenud kiiresti. Paljud ettevõtted on kasvanud kiiresti ka ilma IKEA tellimusteta või riigi abita. Tootmisjuhtimise ekspert Nerius Jasinavicius on aidanud sadadel Leedu ettevõtete juhtidel saavutada hüppelist kasumi kasvu läbi müügi- ja tootmisjuhtimise ümberkorraldamise. Nerius jagab oma kogemusi Leedu väikese- ja keskmise suurusega tootmisettevõtete edulugudest SPARK Demos

– Kuidas on Leedu tootjad oma kasumit kahekordistanud ilma IKEA tellimusteta? 
– Kuidas erinevad need super näited ettevõtetest, kes on suutnud käivet ja kasumit kasvatada 20-50% aastas?
– Millised muutused Leedu tootmisettevõtete tootmisjuhtimises aitasid kiirelt kasumit kasvatada?
– Mida on Leedu tootjad muutnud oma müügiprotsessis ja turunduses, et kasvatada müüki ja kasumit 20-50%?
– Miks piisab Leedu mööblitootjatele tootmise planeerimiseks ja juhtimiseks Excelist? Miks mitmed edukad ettevõtted ei plaanigi keerukamaid ERPe juurutada?
– Kuidas on Leedu hõivatud juhid leidnud aega,et need muudatused läbi mõelda ja ellu viia?

Registreeri oma osalus siin: https://goo.gl/forms/AFLUkwiKik75PApx2

Liina Helstein
SA Tartu Teaduspark | Tartu Science Park
Demokeskus | Demo Centre
Ettevõtlussuhete spetsialist | Commercial Communication Specialist
Mob:+372 5193 0991
Skype: liinahel
http://www.teaduspark.ee/ | http://www.sparkdemo.ee
 

Üritust korraldab TSENTER koostöös Spark Demokeskusega. Kogemuste jagamise kakstund toimub Eesti Mööblitööstluse Liidu aastakonverentsi raames.

Jaga postitust:

Tootmisettevõtte juhi koht on tualetis

Kalev Kaarna kolmas tootmisjuhtimise alane artikkel, mis räägib juhi eeskujust muudatuste elluviimisel.

Tootmisettevõtte juhi koht on tualetis

Just täpselt sellisele järeldusele jõudis 60 töötajaga tootmisettevõtte juhtimise üle võtnud P.T. Komponente tootval ettevõttel polnud kvaliteedi juhtimise süsteemi, arvuteid ega tarkvara väljaspool raamatupidaja ja juhi töölauda, ega tootmise või lao jälgimise süsteemi või süsteemset lähenemist töötajate koolitamisele.

Ometi oli esimene asi, mida P.T. uue juhina tegi koristaja vallandamine. Tema kui juhi arusaamad puhtusest ei ühtinud koristaja arusaamadega, kes pigem tegeles koristamise asemel põhjuste välja mõtlemisega, miks ta ei saa koristada.

P.T. uskus katkiste akende teooriat, mille kohaselt katkine aken on signaal, et korda pole vaja hoida ning lõhkumine on lubatud. Katkised aknad annavad justkui loa mitte hoolida oma ümbrusest. Tootmises tähendas see mitte katkisi aknaid vaid üldist kodukorda. Kui riietusruumid ja tualetid on räpased, siis on see signaaliks, et räpakus ja hoolimatus on lubatud igal pool. Tundus, et katkiste akende teooria kahjuks töötas, sest kodukorraga polnud tootmisettevõttes asjad korras ka tehases.

Kuidas aga selgitada töötajatele, et uus juht mõtleb kodukorda täiesti tõsiselt? Juhuse tahtel ei olnud P.T.-l uut koristajat kiirelt kusagilt võtta, mistõttu nende paari nädala jooksul kuni uus koristaja leiti, sõitis ta ise hommikuti varem tööle ning koristas tualetid ja riietusruumid ära. Tema käitumine oli väga selge signaal, et uus juht mõtleb kodukorda tõsiselt ja on valmis ise olema oma käitumisega eeskujuks. Tema puhul eeskuju ka töötas ning kogu töötajaskond hakkas samm-sammult kodukorda laiendama oma tööalalt kogu tehasele.

Kuidas näidata tootmisjuhtimise muudatuste elluviimisel eeskuju, kui pole koristajat, keda vallandada?

Juhi eeskuju vajalikkust ettevõttes muudatuste elluviimisel tõestavad mitmed uuringud ning kinnitavad nii praktikud kui akadeemikud.  LEAN-juhtimise ühe tunnustatud eksperdi Daniel T. Jonesi sõnul ei saa eeskuju sisse osta. Tema ja teist praktikute kogemus LEAN juhtimise rakendamisel näitab, et kui ettevõte ostab sisse konsultantide juhitud LEAN juhtimise rakendamise, siis 3-4 aasta pärast on hoog raugenud ning märkimisväärseid tulemusi ette näidata ei ole. Raamatus “LEAN Strategy” räägib Jones ja teised autorid, kuidas vältida teadmiste sisse ostmise lõksu ning olla ise juhina eestvedajaks.

Tualetist alustamine ei ole seega mitte ainult ühe ettevõtte juhi probleem, vaid ilmestab ettevõttes uue tootmisjuhtimise või Tööstus 4.0 muudatuste elluviimist laiemalt.

Toodud tualeti koristamise näide ei ole siiski ainus viis, kuidas juht saab olla eestvedajaks ettevõttes muudatuste elluviimisel ning töötajates hoolivuse tõstmisel oma töökeskkonda. Äripäeva peadirektor Igor Rõtov kirjeldab oma kogemusi, kuidas ta oma igapäevatöös hakkas kasutama LEAN juhtimist. Kuigi LEAN meetodid on välja kasvanud tootmisjuhtimise tõhustamisest, saab samu meetodeid kasutada ka juhtide igapäevatöös. Rõtov kasutas LEAN-i, et lühendada koosolekute aegu 30%. Tema puhul tähendas see, et ta hoiab päevas kokku ühe tunni. Iga juht võib nüüd ise mõelda, mida ta teeks kui ta tööpäeva sisse tekiks juurde üks täiendav tund. Seda saaks näiteks kasutada strateegiliste ja innovaatiliste projektide läbi mõtlemiseks, milleks muidu kunagi piisavalt aega ei ole.

Kokkuvõtteks tasuks igal juhil mõelda, et kui nõuad oma töötajatelt nende töökeskkonnas korra hoidmist ja tegevusnäitajate parandamist, siis mis oleksid analoogid juhi enda töös? Milliseid näitajaid saab ta ise oma töös parandama asuda või mil viisil ta saab oma töös kasutada LEAN juhtimise, piirangute juhtimise või muude kontseptsioonide põhimõtteid? Seejärel tasuks juhil mõelda, et kas ta on äkki isegi valmis tegema “maavõistluse” oma töötajatega, et kumb suudab omas töös kiiremini ja tulemuslikumalt uusi (tootmis)juhtimise põhimõtteid kasutama hakata.

Kasutatud kirjandus:

Klein. D. J., Zawacki, J. (1999) It’s Not Magic. 150 lk.

Rõtov, I. (2016) Lean-juhtimisega 5 tundi nädalas nagu maast leitud.  http://www.konverentsid.ee/raamatuarvustus/2016/02/22/lean-juhtimisega-5-tundi-nadalas-nagu-maast-leitud

Balle, M., Jones D., Chaize, J., Flume, O. (2017) The Lean Strategy: Using Lean to Create Competitive Advantage, Unleash Innovation, and Deliver Sustainable Growth. 304 lk.

 

Artikli autorid: Kalev Kaarna, Kaido Mäesalu

Foto: Andres Putting, allikas: Internet

Jaga postitust:

Kui närviline on sinu ettevõtte tarkvara?

Kalev Kaarna küsib oma teises tootmisjuhtimise alases artiklis, kas Excel saab olla närviline või on asi hoopis kasutajas. Kui hakkad kasutama mõnda ressursside planeerimise süsteemi, siis tekib oht ka närviliseks tarkvaraks ja närviliseks või ülitundlikuks tarneahelaks.

Loe ka eelmist artiklit Mis kujuga on sinu ettevõtte tootmisjuhtimise keerukus?

Kui närviline on sinu ettevõtte tarkvara?

Kas Excel saab olla närviline? Või saab närviline olla ainult Exceli kasutaja? Niikaua kui kasutad oma tootmise juhtimiseks paberit ja pliiatsit ning lihtsamaid Exceli tabeleid, siis tarkvara närvilisus sind tõenäoliselt ei kimbuta.

Kui aga hakkad kasutama mõnda ressursside planeerimise süsteemi (ERP – enterprise resource planning või MRP – material requirements planning), siis tekib oht ka närviliseks tarkvaraks ja närviliseks või ülitundlikuks tarneahelaks.

Iseenesest on toomiskeskkond üks keerukamaid töökohti, kus on palju sõltuvusi ja määramatust. Kui laos on sadu materjale, tehases kümneid töötajaid ning tehasest väljaspool kümneid tarnijaid ja edasimüüjaid, siis on päris keerukas kõike koordineerida ja tagada, et kõik tööd saaksid tehtud vastavalt nõutud kvaliteedile ja seatud tarnetähtajaks. Arvutipõhised planeerimise süsteemid nagu ERP-d ja ka kitsama fookusega lao ning tootmise juhtimise tarkvarad on loodud, et seda keerukat ülesannet kergemini ära teha.

Kahjuks ei ole tarkvara olnud ainult probleemide lahendaja vaid ka probleemide tekitaja

Üheks selliseks probleemiks on närvilisus tootmises ja tarneahelas. Mida rohkem kasutavad tootjad ja tarnijad ühes tarneahelas keerukaid ERP või MRP tarkvarasid, seda närvilisem on tarneahel.

Tarneahelate juhtimise sertifikaate väljastava APICSi sõnaraamatu järgi mõistetakse tarkvarast tuleneva närvilisuse all järgmist: närvilisus on materjalide planeerimise tarkvarade süsteemide (MRP) omadus, mille tõttu väikesed muudatused materjali spetsifikatsiooni kõrgemal tasemel (nt. 0 või 1) või peatootmisplaanis (MSP) toovad kaasa olulisi ajalisi ja koguselisi muudatusi materjali spetsifikatsiooni madalamatel tasemete (nt. 3) plaanides ja tellimustes. 

Joonis 1. Toote kolmetasemeline materjalide spetsifikatsioon. Allikas:Tootearendus. Tartu Teaduspark 2006.

Iseenesest ei ole midagi halba plaanide muutmises

Võib juhtuda, et tootmises toimuvad muutused kiiresti ja kui me tarkvaras plaane ei uuenda, siis on toimiv tootmisplaan ainult tootmisjuhi peas. Hommikul tarkvaras tehtudplaan kehtib võib-olla ainult paar tundi kuni selgub, et mingi tellimus on ikkagi kriitilisem kui algul arvati või mõne tellimusega alustamiseks pole ikkagi kogu materjali olemas. Selles võtmes oleks ju hea, kui iga olulisema uue info korral tootmisplaan ümber tehakse, et see peegeldaks reaalsust, mitte soovunelmat.

Probleemid tekivad kui juhid ja töötajad tahavad olla liiga agarad ning iga uue infokillu järel teha muudatusi plaanidesse. Tootmisettevõttes tähendaks see piltlikult seda, et ühe kapi lisandumisel nõuab MRP tarkvara, et kogu naelte ja kruvide hanke plaan tuleb ümber teha. Selline iga tunni tagant plaanide ümbertegemine ei ole aga realistlik.

Tarneahela puhul tähendab tarkvarast tulenev närvilisus, et väike muutus nõudluses toob kaasa suuri muutusi poes, hulgifirmade vaheladudes ja tootjate juures. Ilmekaks näiteks tarneahelas tekkivale ülereageerimisele on Peter Senge raamatus “Viies distsipliin” toodud õlletootmise näide. Kui tarneaeg on 4 nädalat ja info liigub tarneahelas vaid tarkvara vahendusel edastatud tellimustena, siis muutub ühe konkreetse õllebrändi nõudluse tõus 4 kastilt nädalas 8 kastini tõeliseks õudusunenäoks. Kui 16nda nädalani on õlut pidevalt puudu ja täitmata tellimuste kogused muudkui kuhjuvad, siis 23ndaks nädalaks on tootjal ja hulgilaol tellimuste kuhjumise tõttu kokku üle 300 kasti õlut laos ja pood ei telli midagi. Samas turu nõudlus on olnud kogu aeg stabiilne (8 kasti nädalas) ja kõik kolm osapoolt on püüdnud kasumit maksimeerida. Peter Senge toob õlletootmise näite järeldustena välja, et probleemid tekivad siis kui tarneahel või tootmine ei suhtle erinevate osapooltega sisuliselt, tootmine ei suuda muutustele piisavalt kiiresti reageerida ja tarneahelas ei arvestata oma käitumise mõjuga järgnevatele üksustele. Siia võib lisada, et kiire aga ühekülgne info liikumine tänu IT-süsteemile võib kasu asemel hoopis kahju tekitada. 

Ükskõik kas vaatame ettevõtte või tarneahela reageerimise närvilisust on võtmeküsimus, et  kui tihti peaks uue info valguses ümber arvutama tellimuste tööplaane ja tähtaegu.

Oluline on eristada kahte aspekti:

– süsteemi informeerimise kiirus (minutitega),
– kui sageli võetakse uue info põhjal vastu otsuseid.

Otsustamise eelduseks on info olemasolu. Teadlikult otsustamisega venitamine on igal juhul parem olukord kui info puudusest tulenev tegutsemata jätmine.

Kui info on olemas, siis ühelt poolt võib väita, et närvilisus planeerimises on hea, aga pidev ümberotsustamine halb. See tähendab, et juhina tahan, et mul oleks võimalik uue infokillu puhul ümber hinnata, kuidas muutus materjali mitte saabumises tootmise tähtaegu mõjutab. Samas ei tähenda iga muutus laoseisus vajadust kohesealt reageerida ja kõigile töötajatele uued töökäsud kätte jagada. 

Vähendamaks juhil vajadust iga muutuse peale reageerida peavad ettevõttes olema paigas materjalide ja ressursside puhvrid.

TSENTRI järgmistes postitustes käsitleme teemasid, kuidas määrata puhvrite asukohta ja suurust DD-MRP meetodil või taastamispõhise tarne meetodil.  

Vaatamata puhvritele on siiski muutlikumas tootmiskeskkonnas vajadus ressursside planeerijal mitu korda päevas otsustada. Kui osad muutused tasakaalustavad teinetest ära ning ei nõua sekkumist, siis mõistlik oleks sisse seada otsustamise tsüklid.

Enamik otsuseid saab kokku koguda ning teha neid üks kord päevas (nt. materjali tellimine tarnijatelt, tellimuste täitmise töökäskude väljastamine). Samas tööde valmimise tähtajad võidakse vaadata üle korra vahetuse jooksul tagamaks tööde järjekorra õigsust. Osa info puhul piisab kui see vaadatakse üle korra nädalas (nt. enneaegselt saabunud tarne). Kindlasti on olemas aga ka otsuseid, mis nõuavad kohest langetamist ja kus viivitamine võib tuua kaasa kulukaid tagajärgi. Näiteks võib täitmisel olev materjali tellimine muutuda ebaoluliseks, sest klient tühistas oma tellimuse või muutis spetsifikatsioone. Kohest sekkumist vajavad ka normist oluliselt suuremad kvaliteediprobleemid. 

Praktilisest seisukohast lähtudes tuleb jälgida, et sel ajal kui peatootmisplaani (MPS – master schedule plan) viiakse sisse muudatusi ning koostatakse uut plaani, ei tohi keegi saada süsteemist võtta töökäske. Ümberplaneerimise ajal võib MPS muutuda mitu korda ning poolikust uuest plaanist saadud info võib tekitada märkimisväärset segadust. 

Kokkuvõttes kuigi ERP ja MRP tarkvara võimaldab arvutada plaane ümber kasvõi iga tunni tagant, siis enamasti muudaks nii sage peatootmisplaani muutmine süsteemi väga närviliseks ja üle reageerivaks.

Kui ettevõte soovib tagada kiiret reageerimist, aga vältida tarkvara närvilisust, siis:

– tuleks paika panna puhvrid,
– otsustada ära, milline on erineva info peale reageerimise sagedus (kohene, kord vahetuse jooksul, kord päevas, kord nädalas jne),
– arvestada ümberotsustamise mõjuga eelmistele või järgmistele üksustele tarneahelas.

Kasutatud materjalid:
· APICS Dictionary 2007 · Beer Distribution Game https://en.wikipedia.org/wiki/Beer_distribution_game
· Martin, J. R. The Beer Game. Management And Accounting Web http://maaw.info/TheBeerGame.htm
· P. M. Senge, A. Kleiner, C. Roberts, R. B. Ross, B. J. Smith. (2013) Viie distsipliini käsiraamat. Fontes, 523 lk.
· Ptak, C., Smith, C. (2011) Orlicky’s Material Requirments Planning. 3rd Edition. 526 lk.
· Srikanth, M. DBR, Buffer Management, and VATI Flow Classification (2011). Chapter 8.  James F. Cox III. “Theory of Constraints Handbook.” 1216 lk. · Tootearendus. Tartu Teaduspark 2006. 172 lk.

Artikli autorid: Kalev Kaarna ja Tanel Velga

Jaga postitust:

Mis kujuga on sinu ettevõtte tootmisjuhtimise keerukus?

TSENTRI juht Kalev Kaarna aitab esimeses tootmisjuhtimise alases artiklis jõuda arusaaminele tootmise keerukusest ja kujust, mis on omakorda esimene samm paremaks pudelikaelte ja protsesside juhtimiseks. 

Mis kujuga on sinu ettevõtte tootmisjuhtimise keerukus?

Tootmisettevõtte juhina või töötajana ei mõtle sa tõenäoliselt, et mis tüüpi keerukusega su ettevõttes tegemist on. Tuleb lihtsalt toime tulla pidevalt muutuvate klientide nõudmistega, puudu olevate töötajate, hilinevate tarnetega ja sadade või tuhandete materjaliartiklite tootmisest läbi juhtimisega.

Selgub aga, et kui juht teab oma ettevõtte tootmise keerukuse tüüpi ehk kuju, siis on tal lihtsam juhtida ja kergem lahendada näiteks selliseid ülesandeid:

  • Tootmise pudelikaela juhtimine väiksema vaevaga –  ettevõtte tootlikkuse määrab juhi suutlikkus ettevõtte pudelikaelast võimalikult palju tooteid läbi lasta. Olenevalt ettevõtte keerukuse tüübist pudelikael kas “hüppab” mööda tehast ringi või on raske saada sealt stabiilset efektiivsust. Kui tead, mis keerukuse tüüp ja kuidas see mõjutab pudelikaela, on võimalik pudelikael ühte kohta paigale saada või suurendada oluliselt pudelikaela läbilaset.
  • Teistelt kiirem õppimine – kõige parem oleks tootmise keerukuse juhtimise paremaid nippe ja võtteid õppida konkurentidelt, kes on meist paremad, kuid on sama suured ja kasutavad samu masinaid. Selliste konkurentide juurde õppima saamine on ilmvõimatu ülesanne. Küll aga on reaalne käia õppimas sama suurusega ja täpselt sama keerukuse tüübiga ettevõtetelt teistest tööstusharudes.  Kui puidutööstuse ettevõtte teab oma keerukuse tüüpi, siis saab ta leida ka väga sarnaseid ettevõtteid ka toiduainetööstusest või plastitööstusest ning õppida nende lahendustest tootmiskeerukuse juhtimisel.
  • Õige tarkvara valik – tootmisjuhtimise tarkvara valikul on oluline, et leiaksid tarkvara paketi, millega saab lahendada seda tüüpi tootmisjuhtimise keerukust nagu sinu tehases. Sageli ei pruugi tarkvarafirmadel olla kogemust sinu valdkonna ettevõtetega. Keerukuse tüübist arusaamine aitab puiduettevõttel hinnata, et kas tarkvarafirmal on kogemusi sama keerukuse tüübist tulenevate probleemide lahendamisel või mitte.

Mis määrab ettevõtte tootmisjuhtimise keerukuse ja tüübi?

Tavaliselt hindame me keerukust lähtudes ühikute, artiklite või muutujate arvust: mida rohkem erinevaid materjale, lõpptooteid, masinaid ja inimesi, seda keerulisem on tootmine. Organisatsioonide juhtimise guru Peter Senge nimetab seda detailsusest tulenevaks keerukuseks (detail complexity). Kuid sageli tõstab juhtide vererõhku ja ei lase magada hoopis dünaamikast tulenev keerukus (dynamic complexity). Mida rohkem on materjalid, seadmed ja inimesed omavahel seotud ja teineteisest sõltuvad, mida rohkem on paralleelseid protsesse, seda dünaamilisem ja keerukam on tootmine. Dünaamikast tuleneva keerukuse puhul ei ole põhjus-tagajärg seosed niisama lihtsalt leitavad ning seetõttu ongi meil tehases ringi “hüppavad” pudelikaelad või probleemid, mis on pidevalt korduvad ning mille lõplikuks lahendamiseks ei tundu ükski lahendus sobivat. 

Saamaks aru dünaamikast tulenevast keerukusest tuleb puidutöötlemise või mööblitootmise ettevõtet vaadata mitte lähtudes inimeste ja seadmete paigutust tehases vaid tootmisvoost. 

Mis vahe on seadmete paigutusel ja tootmisvool?

Alljärgnevatel joonisel on kõigepealt toodud ära näitlik kolme materjali ja nelja seadmega valmistatava kolme toote tootmisprotsessi seadmepõhine kirjeldus. Teisel joonisel on sama tootmisprotsess kirjeldatud tootmisvoo kaardi abil (Product Flow Diagram).

Joonis 1. Seadmepõhine tootmisprotsessi kaart

Joonis 2. Tootmisvoo põhine tootmisprotsessi kaart

Kui lihtsama tootmisprotsessi puhul ei tundu erilist vahet olevat, kuidas oma tootmist kaardistada, siis reaalses elus annab voopõhine lähenemine tegeliku ülevaate tootmise keerukuse iseloomust ja tüübist.  Joonisel 3 tulevad selgelt välja dünaamikast tuleva keerukuse aspektid: materjali sõltuvus, ressursside sõltuvus, koostepunktid (convergence points) ja lahknevuse punktid (divergence points).

Joonis 3. Sama tootmise kirjapanek ressursipõhiselt ja voopõhiselt. 

Materjalide sõltuvus tähendab, et materjali tuleb töödelda teatud järjekorras teatud masinatel. Näiteks materjal A peab kõigepealt läbima seadme R2 (ajakulu 4 minutit) ja alles seejärel seadme R5 (ajakuluga 8 minutit). 

Ressurssidest tulenev sõltuvus tähendab, et sama seade ei saa teha korraga kahte erinevat tööd samaaegselt. Näiteks toodete A ja F valmistamine on teineteisest täiesti sõltumatud. Neil on erinevad materjalid ja erinevad komponendid. Samas peavad A ja F toodete materjalid läbima masina R2. Masin ei saa korraga töödelda erinevaid materjale, mistõttu materjalide töötlemisel tekib ressurssi sõltuvus. Kuigi toote A ja F tootmine on teineteisest täiesti sõltumatud tööde järgnevuse ja materjalide mõttes, siis tänu sellele, et ettevõttel on ainult üks masin R2, hakkavad need tööd teineteisest sõltuma. Ühe toote tootmine hakkab ootama teise toote tootmise taga.

Koostepunktid on tootmise etapid, kus on vaja mitme eelnevalt töödeldud detaili komplekteerimist või olemasolu. Näiteks on tootel A ja D mõlemal sama koostepunkt (etapp 3 masin R5), kus tuleb komplekteerida masinast R2 läbi tulnud materjalid A ja B.  Koostepunktid tekitavad sõltuvuse eelnevate tootmisetappide vahel. Meie näite puhul ei saa etappis 3 tööd alustada enne kui on kohal nii töödeldud materjal A kui ka materjal B. Mida rohkem on komplekteeritavaid detaile, seda suurem on tõenäosus, et kõik detailid ei jõua planeeritud ajal kohale. Samas saab koostepunkte ära kasutada tootmisjuhtimise lihtsustamiseks. Kontrollides koostepunkte saad kontrollida kogu tootmisahelat (loe täpsemalt TSENTRI järgmises loos).

Lahknevuspunktid on tootmise etapid, kus valminud detaili saab kasutada mitme erineva toote valmistamiseks. Toodete A ja D tootmisel on mõlemal ka üks lahknevuspunkt (etapp 5 masinad R2 ja R1), kus  sama detail läheb edasi nii A kui ka D tootmise järgmisse etappi. Kui lahknevuspunktis tekib tõrge, siis kannatavad korraga mitmed tooted ja tellimused. Sarnaselt koostepunktidele annab ka lahknevuspunkte ära kasutada tootmisjuhtimise lihtsustamiseks ja tootmisahela juhtimiseks.

Materjalide ja ressursside sõltuvused ning kooste- ja lahknevuspunktid moodustavadki tootmisprotsessi keerukuse tüübi või kuju. 

Lisaks ülaltoodud seostest tulenevale keerukusele muudab tootmisjuhtimise keerukaks ka tulemuste juhuslikkus. Näiteks vaatamata normaegadele ja kalibreeritud seadmetele võib tegelik detaili tootmiseks kulunud aeg kõikuda pluss-miinus 2-5%. Kuna sellised kõikumise erinevused on mõõdetavad ja miinimum-maksimum väärtused on määratavad, siis nimetatakse seda tavapäraseks statistiliseks kõikumiseks või statistiliseks variatiivsuseks. Kvaliteedijuhtimise meetod 6Sigma tegeleb sellise statistilise juhuslikkuse vähendamisega ettevõttes. Lisaks ootuspärasele juhuslikkusele tuleb puidutöötlemise ettevõtetel toime tulla ka juhuslike sündmustega, mida on võimatu prognoosida. Näiteks masin läheb katki ja varuosa kohalejõudmine võtab 3 nädalat aega, suurklient läheb pankrotti või teeb strateegilise otsuse ning viib kogu tootmise mõnda odavama tööjõuga riiki. Juhuslikkusega toimetulemist käsitleme järgmistes TSENTRI lugudes. Siinkohal läheme tagasi tootmisjuhtimise keerukuse kuju juurde.

Tootmisettevõtteid ei tee sarnaseks mitte masinad vaid keerukuse kuju

Ettevõtte tootmisvoo kaardid võivad olla kas V, A, T või I kujulised ning igale kujule iseloomuliku keerukusega. Kui tootmisprotsessis on domineerivad lahknevuspunktid, siis on tootmisvoo kaart V-kujuline. Kui tootmisprotsessis on nii koostepunkte kui tootmise lõpus lahknevuspunkte , siis on tootmisvood kaart T-kujuline. Kui tootmises ei esine lahknevus- ega koostepunkte, siis on tootmine I-kujuline. Kuigi reaalses elus võivad puidutöötlemise ja mööblitootmise ettevõtete tootmisvool olla korraga mitme erineva kuju iseloomujooni, siis järgnevalt käsitleme iga kuju eripära ja keerukust eraldi.

V-kujuline tootmisvoog

Tootmisvoog algab ühe või paari materjaliga, millest valmistatakse palju erinevaid tooteid. Sageli on seadmed spetsiifilised, millega saab teha vaid ühte tüüpi operatsioone. V-kujuline tootmisvoog on iseloomulik näiteks puittoodete, terase, plastiku, paberi tootmisel ja nafta rafineerimisel. Mõned toiduainetööstuse ettevõtted on samuti V-kujulise tootmisvooga (nt. kartulikrõpsud). 

V-kujulise tootmise puhul on pudelikael kõige sagedamini protsessi alguses. V-kujulist tootmist iseloomustab sageli suur kapitalimahukas seadmepark. Tüüpiliselt on seadmetel pikad seadistusajad ning tootmisprotsessis on mitmeid lahknevuspunkte. Pikad seadistusajad sunnivad tootmisjuhte suurendama partii suurust, minimeerima seadistusi läbi tellimuste kombineerimise nii palju kui võimalik ning proovida tooteperekondi koos toota. Selle tulemusena tarneajad pikenevad, tootmise oleva materjali ja pooltoodete hulk kasvab, mis omakorda raskendab tähtaegadeks tellimustega valmis jõudmist.

Sagedasemad V-kujulise tootmisvooga tehaste probleemid võivad olla järgmised: 
1. Pooltoodete ja/või valmistoodangu kogused on liiga suured (liiga palju raha on kinni ja käibekrediidi kulud kasvavad).
2. Tähtaegadest kinnipidamine on keeruline.
3. Tootmisjuhtide arust on põhi probleemiks klientide ebareaalsed nõudmised paindlikkuse ja tarnekiiruse osas.
4. Müügiosakond kaebab, et tootmine ei ole piisavalt paindlik.
5. Tootmise eri üksuste vahel on pidevalt hõõrumisi ja konflikte.
6. Ülaltoodud probleemid võimenduvad, kui ettevõte hoiab valmistoodete ladu ning peab prognoosi järgi valmistoodete lattu tooteid juurde tootma.

A-kujuline tootmisvoog

Tootmisvoog algab mitmete erinevate materjalidega, millest valmistatakse ühte või paari toodet. Paljud komponendid ostetakse sisse ja neid ise ei valmistata. Enamik komponente on spetsiifilised ja sobivad ainult ühe toote valmistamiseks. Seadmepark on universaalsem ja võimaldab teostada mitmeid erinevaid operatsioone. A-kujuline tootmisvoog on omane näiteks eritellimusel mööbli valmistajatele, erinevatele töökodadele, lennukitootmisele ja koduelektroonikale. 

Efektiivsuste tõstmiseks lükatakse tootmisse korraga võimalikult suured partiid. Seetõttu liiguvad materjalid sageli läbi A-kujuga tootmisvoo lainetena, mistõttu on tootmisüksused vahelduvalt kord alakoormatud ja kord ülekoormatud. See omakorda tähendab, et tihti ei jõua kõik komponendid õigeaegselt komplekteerimisse ning tuleb ekspedeerida ning puuduolevate komponentide leidmiseks eraldi vaeva nägema. A-kujulise tootmisvooga tehases tuleb kõige sagedamini ette “rändavat” pudelikaela, mis on kord ühes, kord teises tootmisüksuses. 

Sagedasemad probleemid, mille üle A-kujuga tootmisvooga tehased kurdavad võivad olla järgmised:
1. Komplekteerimisel on pidevalt midagi puudu ja ekspedeerimine on igapäevane tegevus tootmises ja ostuosakonnas. 
2. Sageli tuleb teha ületunde. Näiteks võib juhtuda, et töötajateni, kellel justkui ei olnud eile palju teha, jõudis ootamatult materjalilaine, mis nõuab tähtajaks ära tegemiseks ületunde. 
3. Seadmete keskmine koormatus ja efektiivsus on ebapiisaval tasemel.
4. Pudelikael “hüppab” ühest kohast teise.
5. Tavapärane on pidev “tulekahjude kustutamine”.

I-kujuline tootmisvoog

Tootmisvoog on sirge, kus ühest materjalist saab üks toode. I-kujuline tootmine on näiteks toiduainetööstuses, keemiatööstuses, lehtmetalli töötlemises ning mõnede tarbekaupade puhul.

I-kujulist tootmist iseloomustab tootmisprotsessi sarnasus: erinevad tooted läbivad väga sarnase protsessi. Iga toote puhul on materjalid erinevad, aga seadmed samad.

I-kujulise tootmise puhul on sagedasemad järgmised probleemid: 
1. Raskused tähtaegadest kinnipidamisel.
2. Kõrge pooltoodete hulk.
3. Tootmisliinide tegelik tulemus on oluliselt allpool liinide teoreetilist tootlikkuse taset (so kui mitu ühikut päevas võiks tegelikult liinilt tulla).

T-kujuline tootmisvoog

T-kujulise tootmisvoo puhul kombineeritakse väikest arvu sisendeid väga suureks hulgaks erinevateks toodeteks. Olemuslikult on T-kujuline toomine teiste vootüüpide kombinatsioon. T-kujulise tootmisvoo näideteks on autotööstus ja elektronskeemide tootmine. 

T-kujulisele tootmisele on iseloomulik, et standardseid komponente komplekteeritakse lõpptoodeteks. See tähendab, et komplekteerimine (koostepunkt) on samal ajal ka lahknevuspunkt. Samad komponendid võivad sobida mitmete erinevate toodete tootmiseks ning komplekteerimine ongi koht, kus toodete variatiivsus saavutatakse. Tootmiseetappide järjekord on erinevatel toodetel enamasti üsna erinev. 

T- kujulise tootmise sagedasemad probleemid on järgmised: 
1. Kui ettevõttel on lõpptoodete ladu, siis laovarude ja komponentide kogused on suured.
2. Tähtaegadeks tellimuste täitmine on kõikuv (30-40% juhtudel saavad tellimused valmis liiga vara ja 30-40% juhtudel saavad tellimused valmis liiga hilja).
3. Tootmise osa tarneajad on klientide jaoks liiga pikad.
4. Seadmete koormatus ei ole rahuldaval tasemel.
5. Tootmine ja komplekteerimine on justkui eraldiseisvad tehased, mis ei suuda oma tegevusi sünkroniseerida.

Ärimudelist tulenev täiendav eripära 

Lisaks V, A, T või I kujule muudab tootmisjuhtimises otsustamist keerukamaks ka ärimudelist tulenevad eripärad. Ettevõtted võivad toota kas tellimuse peale või omavad nad valmistoodete ladu ning toodavad prognoosi alusel. Kui vanasti olid V-kujuga tehased peamiselt tellimuspõhised (ei saa hoida laos kõiki variante) ja A-kujuga tehased tootsid lattu, siis tänapäeval ei pruugi see enam nii olla.

Kliendid nõuavad kiireid tarneaegu standard-toodetele ja ei ole nõus enda juures ladu hoidma, mistõttu V-tehased on sunnitud hakkama prognoosima ja hoidma ise vaheladu. A-kujuga tehaste puhul on kasvanud toodetavate toodete hulk ning eritellimustele spetsialiseerunud tootjate hulk. Sellisel juhul ei ole võimalik valmistooteid lattu toota.

Arusaamine oma tootmise keerukuste kujust on esimene samm paremaks pudelikaelte ja protsesside juhtimiseks. Järgmistes TSENTRI postitustes räägime sellest, mis on levinumad võtted ja sammud pudelikaelte juhtimiseks eri keerukuse tüübiga tehastes, kuidas saada hakkama juhuslikkusega ning ärimudeli eripäradest tulenevate klientide kasvavate nõudmistega.

Artikli autor: Kalev Kaarna, TSENTER, kalev@tsenter.ee

Kasutatud kirjandus:
Schragenheim, E. & Dettmer, H.W., 2001. Manufacturing at Warp Speed. Optimizing Supply Chain Financial Performance, CRC Press.
Srikanth, M.S., 2010. DBR, buffer management, and VATI flow classification. In Theory of Constraints Handbook. McGraw-Hill, pp. 175–210.

Jaga postitust: