Kuidas leida parim tootmisjuhtimise tarkvara väiksemale ettevõttele?

TSENTER viis läbi eksperimendi, mille käigus aitasime ühel 2 miljoni eurose käibega ja 20 töötajaga tootmisettevõttel valida tootmisjuhtimise tarkvara. Mida me teada saime? Mis on kõige parem tarkvara väikesele tootmisettevõttele?

Väikese või keskmise suurusega tootmisettevõtte jaoks on uue tootmisjuhtimise tarkvara leidmine üsna keeruline ülesanne. Kui suurtel ettevõtetel on tavaliselt omad IT spetsialistid, tarkvara eelarve ning IT-firmad käivad ise lahendusi pakkumas, siis väikese ettevõtte puhul peab ettevõtte juht sageli ennast ise harima, et suuta olla tark ostja.

Väiksemal ettevõttel teeb tootmisjuhtimise tarkvara hankimise keerukaks ka senise kogemuse puudumine. Aga kui ettevõtte juht tahab vaatamata nendele raskustele paberil või Excelis planeerimiselt minna üle tarkvarale, siis mis valikud tal on? Väiksemas ettevõttes on tootmisprotsessid, planeeritavate inimeste ja masinate hulk väike ning seetõttu tahab ettevõtte juht suhteliselt lihtsat tarkvara funktsionaalsust ja enam-vähem valmis tarkvara, mida ei peaks nullist arendama hakkama. Seega sooviks taolise ettevõtte juht n-ö karbitoodet või poolvalmis tootmisplaneerimise tarkvara, mida saab sobivaks seadistada.

Ühe esimese asjana tuleb ettevõttel hinnata oma senist taset ning seda, kui suurte võimalustega tarkvara suudetakse kasutusele võtta ja millised asjad tuleb maja sees ära teha enne, kui tarkvara üldse kasutama saab hakata. TSENTRI teemahommikul tootmisjuhtimise tarkvarade juurutamisest soovitas Erkki Leego ettevõtetel kasutada COBIT tasemeid, et hinnata ettevõtte võimekust ning saada teada, mis võiks olla järgmine samm.

TASE LÜHIKIRJELDUS
0 – Puudulik Ettevõttes puuduvad protsessid

Ettevõttel puudub teadlikkus, et protsesside puudumine on probleem

1 – Esmane   Ettevõte on probleemidest teadlik

Standardiseeritud protsessid puuduvad

Puudub süsteemsus, olukordi lahendatakse iga kord nullist

2 – Korratav Olukordade lahendamiseks on tekkinud protsessid

Protseduurid pole kirjeldatud

3 – Defineeritud Protseduurid on standardiseeritud ja dokumenteeritud

Rakendamist ei kontrollita

4 – Hallatud Protseduuride täitmist jälgitakse

Protsesse uuendatakse pidevalt

5 — Optimeeritud Protsessid on saavutanud efektiivsuse ja vastavuse headele tavadele

IT on loomulik ja märkamatu osa tööprotsessist

Allikas: https://www.isaca.org/Knowledge-Center/cobit/Documents/COBIT4.pdf ; Erkki Leego teemahommik

Ka on TSENTER korraldanud teemahommiku “Kuidas saada targaks tarkvara tellijaks”, kus erinevad esinejad jagasid näpunäiteid tarkvara valiku tegemiseks.

Oma olukorrast ning teiste soovitustest lähtudes tuleb ettevõtte juhil koostada lähteülesanne tarkvara pakkujatele. Lähteülesandesse läheb kirja see, mida tarkvara ettevõtte jaoks tegema peaks ning selle põhjal saavad tarkvara firmad hinnata, kas nende tarkvara tooted või teenused üldse sobivad tootmisettevõttele või mitte. Isegi kui keegi kiidab mõnd tootmistarkvara taevani, ei pruugi see teise ettevõttesse üldse sobida, sest selle soovid ja eesmärgid võivad olla hoopis teised.

Kui ettevõttel ei ole oma IT spetsialisti, tuleb esimene lähteülesanne panna kokku omaenese tarkusest lähtudes. Iga ettevõtte juht suudab lähteülesandesse panna kirja järgmised asjad:

  1. Mis on mõõdetav eesmärk? Milliseid probleeme peab tarkvara aitama lahendada ning milline peaks olema tarkvara kasutusele võtust saadav numbriline kasu (soovitavalt rahas mõõdetav).
  2. Milliseid protsesse tahan tarkvara abil juhtida? Hea oleks, kui suudaks protsessid pildina ära kirjeldada.
  3. Mis infot ma praegu paberile või Excelisse kogun ja kuidas seda kasutan?
  4. Kes saavad olema tarkvara kasutajad, kui palju neid on ning mis infot nad tarkvarasse sisestavad või sealt vaatavad?
  5. Milliste raamatupidamise või laohalduse tarkvaradega peab tootmisjuhtimise tarkvara ühilduma?
  6. Kas ma soovin, et tarkvara oleks minu ettevõtte arvutis või sobib mulle, et tarkvara kasutab pilvetehnoloogiat ning on kättesaadav üle interneti?

Tarkvarafirmadel on mitmeid lähenemisi, mille järgi nad ise lähteülesannet hindavad ning koostavad. Kuigi tellijana ei pea tootmisettevõte ise kõiki neid aspekte enda koostatud lähteülesandesse kirja panema, on siiski kasulik, kui IT-maailma mõtlemisega veidi kursis oled:

  • Eesmärgid (design goals).
  • Korrektsus – kuidas teada, kas tarkvara teeb seda, mida ta tegema peab?
  • Efektiivsus — ajaliste ja mahuliste piirangute arvestamine. Kui kiiresti peab tarkvara suutma arvutada tellimuste tootmisjärjekorda?
  • Usaldatavus – (reliability, tihedalt seotud terminiga robustness). Kuidas peab tarkvara käituma ootamatute sisendite korral? Kuidas teha tarkvara töökindlaks kasutaja vigade korral?
  • Kohandatavus ja skaleeritavus – kuidas peab tarkvara olema edasi arendatav (riistvara, tarkvara). Kas on ette näha, et kasutajaid tuleb hulgaliselt juurde?
  • Taaskasutatavus – võimalus kasutada sama nn komponenti mõnes muus kontekstis. See on oluline asjaolu, kui ettevõttel on soov erilahenduse tegemiseks. Karbitoote pakkuja hindab enamasti sellisel juhul seda , kui paljudel ettevõtetel võiks veel sama soov olla. Kui soovijaid on palju, on arendus soodsam või suisa tasuta.
  • Kasutuslikkus – kas tellija (kasutaja) on võimeline asja kasutama, kas tal on meeldiv seda teha.
  • Hooldatavus – kuidas lahendatakse tarkvara kasutamisel tekkivaid probleeme?
  • Modulaarsus – kas tarkvara erinevaid osi on võimalik välja vahetada?
  • Avatus – kas tarkvara on võimalik muuta ja edasi arendada?

TSENTER aitas ühel suhteliselt lihtsaid puittooteid tootval 20 töötajaga ettevõttel tootmisjuhtimise tarkvara valida. Tooteid toodetakse ainult tellimuse peale ning need on enamasti eri mõõtudes. Teatud mõõdud on siiski sagedamini tellitavad. Lähteülesande koostamiseks vastasime ülaltoodud kuuele küsimusele ja koostasime ka lihtsa protsessi joonise. Joonise koostamisel lähtusime tootepõhisest lähenemisest: kuidas erinevad tooted liiguvad läbi seadmete. Alternatiivne lähenemine on panna kirja seadmete kaart: millistel seadmetel töödeldakse milliseid tooteid.

Ootused tarkvarale olid lihtsad: see pidi võimaldama tellimusi hallata, hinnata sisse tulnud tellimuse puhul prognoositavat tarneaega ja hallata ladu. Ainus soovitud keerukus oli toorme algoritm: sisse tulnud tellimuse puhul oleks vaja hinnata, kas olemasolevast eri mõõtudega toormaterjalist saab tellimuse ära täita ning mis mõõduga tooret on juurde vaja tellida.

Lähteülesanne oli kokku kuuel lehel (koos joonise ja ühe müügiarve näidisega).

 

 

Joonis. Tootmisprotsessi skeem.

Koostasime tootmise juhtimise tarkvara pakkujatest järgmise nimekirja (tähestiku järjekorras):

  • Columbus IT
  • Directo
  • Epicor
  • Eziil
  • LeanEST
  • Monitor
  • MRP Easy
  • Prodmaster
  • Woodpecker
  • Woodware

Nimekiri ei ole lõplik, sest näiteks Microsofti erinevate tootmisjuhtimise ERP lahenduste pakkujaid on lisaks Columbus IT-le veel. Kõigile ülaltoodud ettevõtetele saadeti lähteülesanne.

Lähteülesande laialisaatmise tulemused olid järgmised:

  • üks tarkvarafirma ei vastanud üldse;
  • üks tarkvarafirma küsis pakkumise tegemiseks lisaaega, aga ei vastanud ka enda poolt pakutud tähtajaks;
  • kaks firmat vastasid, et nende lahendused on suurematele ettevõtetele ja investeering algab alates 100 000€;
  • üks firma vastas, et nende lahendus ei võimalda arvutusi, mida ettevõte vajab;
  • üks firma saatis meeldetuletuse peale vastuse, et nende tarkvara ei sobi protsessipõhiseks tootmiseks, kuid sobib paremini diskreetseks tootmiseks (etteantud materjal ja tooted);
  • neli ettevõtet soovisid kohapeal käia, et pakkumist teha: kolm tegid pakkumise, üks loobus pakkumise tegemisest pärast kohapeal käimist.

Olulisemad küsimused, mida tarkvarafirmad lisaks küsisid, olid järgmised:

  • Mis riistvaral ja operatsioonisüsteemidel peab tarkvara töötama: Windows, Linux, MacOS, nutiseadmed?
  • Kui kiirelt peab info süsteemis uuenema? Kas info peab olema minuti pealt õige või piisab tunni/päeva täpsusest?
  • Kui palju peavad kasutajad saama süsteemi ise kohandada?
  • Kuidas info täna ettevõttes liigub?
  • Kui suur on tarkvara juurutamise meeskond?

Pärast kolme hinnapakkumise saamist tuli teha valik. Kriteeriumiteks seadis ettevõtte juht järgmised näitajad:

Tarkvara võimekus pakkuda materjaliga kaetusest ülevaadet (prioriteet number 1)
Ühilduvus olemasoleva raamatupidamisprogrammiga
Tarkvara kasutama õppimise lihtsus
Juurutamise tugi
Referentsid (millised sarnased ettevõtted seda tarkvara kasutavad)
Konsultatsiooni ja juurutamise tunnitasu ning hind
Arendustöö hind
Hilisem iga-aastane hooldus- ja/või litsentsitasu (kuutasud)
Pakkuja võimekus tarkvara edasi arendada (kui suur on arendusmeeskond)
Tarkvarasse lukustumise risk (s.o kui lihtne on mõnele teisele tarkvarale üle minna)
Andmete varundamine ja turvalisus (kus asub andmebaas)
Tarkvara sõltumatus operatsioonisüsteemist (kasutatav erinevates seadmetes)

 

Nendest kriteeriumitest lähtudes valiti välja üks pakkuja, kellega alustati läbirääkimisi tarkvara juurutamiseks.

Soovitused targa ostjana läbirääkimisteks ja otsustamiseks

  1. Kõige tähtsam on kirjeldada tarkvara juurutamisest saadav kasu. Sellest lähtudes oskavad tarkvarafirmad hinnata, kas nende lahendus on mõistlik, liiga keerukas või kallis.
  2. Lähteülesandes tuleb kirjeldada tänane probleem, tarkvarast loodetav kasu ning ettevõtte tootmise keerukus. Lähteülesanne peab olema pikem kui üks lehekülg, aga ärge üritage tarkvarafirma eest süsteemi analüüsi ära teha. Ka nt 30 lehekülge ettevõtte analüüsi ei aita tarkvarafirmat ning te olete kulutanud liiga palju aega tühja töö tegemiseks. Tarkvaraettevõtetel on omad analüüsi loogikad ning nad tahavad ise veenduda, kas asjad käivad tegelikult ka nii, nagu on paberile pandud. Isegi kui koostate hea lähteülesande, küsivad nad küsimusi juurde ning kindlasti tahavad nad veenduda, et lähteülesandes toodud asjad on õigesti kirja saanud. Mahukamate tarkvarainvesteeringute puhul tasub lähteülesande koostamiseks palgata spetsialist.
  3. Tarkvaraettevõtetega suhtlemine võtab aega ning tootmisettevõte peab olema ise aktiivsem pool, et asjad kiiresti sujuksid. Seetõttu peab ettevõtte juht valima lähteülesande väljasaatmiseks perioodi, kus tal on aega tarkvarafirmadele oma probleemi selgitamisega tegeleda.

 

Artikli autor: kalev Kaarna

Allikad:

 

Raamatud:

  1. Davis, Barbara. Mastering Software Project Requirements: A Framework for Successful Planning, Development and Alignment, J. Ross Publishing, 2013.
  2. Dumas, M., La Rosa, M., Mendling, J., & Reijers, H. A. (2013). Fundamentals of Business Process Management. Springer.
  3. Goldsmith, R. (2004). Discovering real business requirements for software project success
  4. Lauesen, S. (2002). Software Requirements. Pearson Education.
  5. Ries, E. (2011). The Lean Startup. Crown Business.
  6. Schragenheim, E., & Dettmer, H. W. (2001). Manufacturing at Warp Speed. Optimizing Supply Chain Financial Performance. CRC Press.
  7. Schleier, J. (2010). Theory of Constraints Handbook. (J. Cox III & J. G. J. Schleier, Eds.). McGraw-Hill.
Jaga postitust:

Remo Allikas: Ettevõtja võib teada, mis ERP on, aga ta ei tea selle võimalusi

Palusime Võru Empaki juhi Remo Allika kommentaari TSENTRI blogipostitusele ERP vs Excel – millal hakata kasutama tootmise juhtimise tarkvara 

Võru Empak on käivitamas uut tootmisjuhtimise tarkvara. Milline on kogemus ja sõnum teistele ettevõtjatele?

Tänased ettevõtjad saavad juba aru, mis on ERP, aga nad  ei tea kahjuks, mis on tegelikult selle süsteemi võimalused. Näiteks saab ERP-ist kogu statistika, mida Statistikaametisse vaja – ostud, müügid, pakendiaruandlus, eksport-import, samuti arvestab tarkvara sõltuvalt tootmisest ka töötajate palgad, üldkulud  jne. ERP mõtleb ja planeerib meie eest.

Lisaks on võimalik targa ERP-iga panna töötaja tarkvara heaks tööle – näiteks detailide tootmisel on võimalik mõõta ajakulu ja anda see info ERP-i tagasi. Järgmisel planeerimisel arvestab ja arvutab tark ERP juba ise välja ajakulu tellimuse täitmiseks.

ERP hoiab kokku tööjõukulu, andmesisestajatel tekib rohkem aega. Meie juurutatud ERP-ile saab juurde lisada ka e-arvete süsteemi. Töötajad  ei pea enam manuaalselt kaupu  lattu võtma.

Kas on mingi mõõdik, näiteks käive, millal peaks mõtlema ERP-i kasutusele võtmise peale?

ERP-iga võib töötada nii 5 kui 15 inimest. ERP areneb kogu aeg ja sinna saab lisada erinevaid võimalusi.

Millist tarkvara kasutate ja kui kaua juurutamine aega võttis?

Võru Empak kasutab ProdMasterit (Usesoft). Tegime pool aastat analüüsi ja valisime selle, mis meile näis sobivat. Kokku võttis meil juurutamine aega 1 aasta 2 kuud, kuna meil oli enne piltlikult öeldes ainult ruuduline paber.

Juurutamise kiirus sõltub sellest, kes seda teeb ja kui palju andmeid on enne olemas. See võib aega võtta ka ainult kuu. Meie kogemus näitab, et ERP-i ei saa tööaja arvelt käivitada ja projektijuht selle läiviimisel on hädavajalik.

  • ERP mõtleb ja planeerib meie eest. Saame kokku hoida tööaega.

 

Küsitles Hille Lillemägi, hille@tsenter.ee

 

Jaga postitust:

ERP vs Excel – millal hakata kasutama tootmise juhtimisele tarkvara

Üks tootmiskorralduse alane päring tekitas TSENTRIS ägeda diskussiooni. Järgnevalt leiab Mardi, Randi ja Kaido mõtteid teemal – millal saab Exceliga asjad toimetatud ja millal oleks vaja kasutusele võtta tootmisjuhtimise tarkvara.

  • Mart Mart
  • Kommenteerin siselistis tööaja jaotuse kirjeldust ühe ettevõtte päringu baasil ning vastan sellele, et tööde planeerimist võib muuhulgas hallata ka protsesside kirjeldamise abil, kus märgitakse ka töövahendid, sisendid-väljundid, materjal jne. See, mida protsessi kirjelduses märkida, sõltub eesmärkidest ja üldistuse astmest.
  • Randi Randi
  • Mõtlesin kirjutada pika ja hariva teksti tööliste töölehtede ja aluselehtede teemal, aga kõik taandub ikka tootmistarkvarale. Kui sa juhid tootmist läbi Exceli tabeli (nagu kahjuks paljud veel teevad), siis sa jäädki selliste muredega tegelema. Kui sul on korralik eeltöö tehtud (5S-süsteem, kõigil tootmisdetailidel oma kood, register, min-max tootmiskogused jne), siis see normide korrigeerimine ei ole üldse keeruline.
  • Lihtsalt öeldes – kui Tõnu ütles, et ta suutis eile tunni ajaga puurida 100 detaili, aga täna ainult 60, ja tal ei olnud selleks mõjuvat põhjust, siis on ta lihtsalt laisk või ta valetas eile. Aja jooksul määrab tööline ise oma normi ja juhi ülesanne on välja selgitada, kas ja kuidas saaks seda tempot tõsta (kas siis uus masin, lihtsam detail vms). Ja kui andmed näitavad, et operatsioonide vahelised ajad on liiga pikad ja ei ole seotud masina seadistusega, siis tuleb tootmist veidi ümber planeerida – masinaid liigutada või võtta tööle väikese palgaga abitööline, kes tegelebki transpordiga. Aga seda infot annab sulle tootmistarkvara, mitte Exceli tabel.
  • Ettevõtja peaks endalt küsima, kas tema jaoks on mõistlik tegeleda 2 aastat tootmistarkvara juurutamisega ja investeerida 60 000 eurot, peale mida on ettevõte jätkusuutlik ning tootmise seis on peaaegu et reaalajas nähtav, või on eesmärk kasutada Exceli tabelit ka järgmised 20 aastat ja kurta, et tellimused hilinevad, kliendid ei ole rahul ja töölistele palka maksta ei jõua.
  • Kaido Kaido
  • Kes on aru saanud ERP-i vajalikkusest, need jäävad elama ja kes pole, need surevad õige pea välja. Tihti on ettevõtja probleem selles, et ta pole võimeline tootmisinimesi ühise eesmärgi nimel motiveerima. 5S-i ja ERP-i ei saa juurutada ettevõtte juht, see on meeskonna töö ning nõuab oma igapäevatöö tegemisele veel lisaaja panustamist.
  • Olen nõus, et saab ka Exceliga ja kui hästi tahta, siis saab ka ruudulise paberi peal tootmist planeerida, aga küsimus on – kas see on pikas perspektiivis mõistlik. Ja veel – selleks, et Excel annaks sulle adekvaatset informatsiooni, peab tsehhi ja arvuti vahel olema „tädi liides“. Arvan, et seda saaks tänases kiiresti arenevas tehnoloogiamaailmas juba vältida.
  • Mart Mart
  • Excel on andmebaasi, andmehalduse ja arvutuste keskkond, mille abil kasutaja loob omale sobiva kasutajakeskkonna. Kahjuks oskab 99,…% Exceli kasutajatest seda ainult tabelite vormistamiseks kasutada.
  • ERP (eesti keeles: Ettevõtte Ressursside Planeerimine; inglise keeles: Enterprice Resource Planning) on tarkvara lahendus, mida „jooksutatakse“ tavaliselt mingi andmebaasi mootori peal (näiteks Oracle). ERP võib joosta ka Exceli peal.
  • Võrrelda ERP’i ja Excelit samas kontekstis ei näita erilist kompetentsi (näide mullatööde valdkonnast: kui ERP on ekskavaator, siis võib tal olla peal Exceli (n Honda) mootor või Oracle (n Caterpillari) mootor.
  • Ressursse ei aita planeerida ükski ERP, kui ei ole õigeid algandmeid arvutile (andmebaasile) arusaadaval kujul. Selle on võtnud kokku Randi oma kirja 3-nda lause esimese 6 sõnaga – kui see on tegemata, pole mõtet edasist arutada.
  • Samuti ei aita Excel, kui teadmised Exceli kasutamiseks piirduvad tabelite vormistamise ja paari lihtsa valemi kirjutamise oskusega.
  • Minu seisukoht: on vale lähenemine soetada ERP ja seejärel hakata toomist kirjeldama ja veel hullem kohendama. Alustada tuleb ressursside ja protsesside (tootmise) kirjeldamisest arvutile (andmebaasidele) arusaadaval kujul ja tavaliselt algab see ruudulisest paberist, mõni hetk hiljem võetakse appi Excel, mis on selleks väga hea töövahend. Alles siis saab mõelda sellele, kas ja milline ERP soetada. Üksiku tootmisprotsessi liiga detailne kirjeldamine ei anna suure tootmispildi loomiseks erilist lisaväärtust.
  • Millegipärast ma arvan (aga ei tea), et enamus ettevõtjaid, kes veel ruudulise paberi ja paari arvutitabeliga tootmist juhivad, ei ole jõudnud süsteemse, kogu ettevõtet hõlmava, oluliste ressursside kirjeldamiseni ja siin oleks koht, kus Tsenter võiks aidata. Seda pädevust meil majas on.
  • Selles olen ma eelkirjutajatega 100% nõus, et varem või hiljem jõuavad kõik teatava kriitilise suurusega (tootmis)ettevõtted ühe või teise ERP-i kasutamiseni
  • Tähelepanuta on selle diskussiooni mõttes jäänud pudelikaela juhtimise teooria, millele Kalev väga palju väärtust omistas. Mulle tundub, et see võib olla hea lahendus tootmise juhtimiseks päris paljude meie valdkonna väikeettevõtete jaoks ja seda ka ilma ERP-i rakendamata. Millegipärast ma ei usu aga, et see u 60 töötajaga ettevõttele piisavalt hea on.
  • Mis puudutab Kaido mainitud „tädi liidest“, siis töötades Exceliga, ei ole mingit takistust rakendada isegi täisautomaatseid andmesisestusvahendeid, rääkimata QR-koodi lugejast või triipkoodi lugejast. Lihtsalt valmis ERP-i puhul on need liidestuskohad automaatseks andmesisestuseks tihti juba valmis, Excelis tuleb need loodava süsteemi juurde lisaks luua.
  • Toon ühe Eesti ettevõtte näite: neil oli ehitatud Exceli baasil „oma ERP“. Kogu planeerimine toimus päevase tsükliga, „tädi liides“ arvuti ja tsehhi vahel sisestas enne tööpäeva algust eelmise päeva tootmisandmed ja see andis korrektuurid jooksva päeva tootmisesse. Ühel hetkel tekkis aga olukord, kus oli mõttekas investeerida juba valmis süsteemi koos tehnilise toega ning mitte enam arendada edasi „oma ERP“-i. See, et nad töötasid Excelis tehtud „oma ERP“-iga (meie diskussiooni mõistes planeerisid tööd Exceliga), ei takistanud juba siis neil olemast Eesti kõige efektiivsem mööblitootja ja sealjuures Eesti maastaabis mitte väike – see oli minu sõnumi mõte.
  • Kaido Kaido
  • Selleks, et tootmise planeerimise tarkvara kasutusele võtta, selleks tuleb teha ära väga suur eeltöö, ükski tarkvara ei hakka toimima ilma andmeteta. Ja siia ongi koer maetud – ettevõtjatel on ettekujutus, et tarkvara soetamisega lahenevad probleemid, aga oh häda, probleemid alles algasid. Juht peab kriitiliselt majas ringi vaatama ja saama aru, kes on need võtmeisikud, kelle peale ta saab loota. Aga üle ka ei tasu mõelda, siis ei hakatagi liikuma. Kõiki jamasid ei suuda keegi ette näha, protsessi käik õpetab rohkem, kui targad raamatud (ka need on vaja läbi ikkagi lugeda).

Hea ettevõtja! Kui Sul tekib seda vestlust lugedes soov oma kogemust jagada või sõna sekka öelda, siis kirjuta aadressil hille@tsenter.ee

Jaga postitust:

Eesti tootmisettevõtete visioon on surnud. Elagu paradoksid!

pildistamis-toru

Palgaralli ja töökäte nappus sunnivad Eesti tööstusettevõtteid üha enam mõtlema tootmise automatiseerimisele. Riiklikult toetatakse nii sõnades kui ka EAS-i toetusmeetmete näol ettevõtete digitaliseerimist ja Tööstus 4.0 lahenduste rakendamist. Kõik need suured sõnad tähendavad aga seda, et tööstusettevõtete juhid peavad endale, oma töötajatele, laenuandjatele, EAS-le ja kellele kõigile veel välja pakkuma uue suure visiooni, kuhu ettevõte automatiseerimise ja digitaliseerimisega liikuda võiks.

Kuidas saab tööstusettevõtte juht pakkuda välja visiooni, kui tal pole aimugi, mida need suured sõnad täpselt igapäevases elus tema tehases tähendavad? Kuidas saaks ta vastuseid, kui ta ei oska isegi sõnastada küsimust, mida küsida? Kuidas olla IT-ettevõtetele partneriks, kui puudub selge arusaamine ja teadmised, mida IT-firmadelt nõuda ning mis on normaalne arendus, mis aga ebanormaalselt aeglane ja kallis?

Kõrgkoolides õpetatava lahenduse järgi peab juht kasutama erinevaid strateegilise planeerimise tööriistu, et kujundada enda jaoks nägemus, kuhu ettevõte peaks liikuma. Seejärel saab ta koos oma organisatsiooni võtmetöötajatega välja töötada strateegilise plaani  ning seda ellu viima hakata. Plaan peab olema piisavalt ambitsioonikas ja kõigile midagi lubama, et nii töötajad, rahastajad kui kõik omanikud oleksid sellega nõus ja lubaksid tegevjuhil riske võtta.

Praktika näitab, et sellise lähenemise puhul pigem pingutatakse lubadustega üle ning langetakse prognoosimise täpsuse müütide lõksu. Üheks müüdiks on, et tööstuses pikalt töötanud juhi visioon on alati täpne. Teiseks müüdiks on, et kui eksperdid ja juht ütlevad „see on visioon tulevikust“, siis see muutubki iseenesest tõeks. Reaalsus on selline, et enamikel juhtudel on juhtide visioonid valed ning tegelik tulevik on hoopis midagi muud kui prognoositi. Visiooniga täppi panemine on nagu kasiinos võitmine — kui piisavalt palju mängijaid mängivad piisavalt suure raha peale ja piisavalt pikalt, siis mõni ikka ennustab õigesti.

Visioon on surnud

Mida siis ettevõtte juht peaks tegema, kui tal puudub ettekujutus, milline peaks olema ettevõtte visioon järjest keerulisemaks ja kiiremini muutuvas maailmas? Isegi kui ta suudaks mingi visiooni paberile panna, teab ta, et suure tõenäosusega on see vale.

Maailma üks ettevõtete arengu juhtivaid teadlasi ja praktikuid Gervase Bushe ütleb, et tööstusettevõtete juhid peavad visiooni asemel sõnastama oma ettevõtte töötajatele paradoksi. Paradoks on ettevõtte jaoks kriitiline vastuolu, millele ei ole lihtsaid lahendusi. Paradokse saab sõnastada küsimustena. Näiteks, kuidas tõsta samaaegselt palka ja ettevõtte kasumit? Kuidas kasvada konkurentidest oluliselt kiiremini ilma töötajaid juurde palkamata? Kuidas saada IT-lahendustest kiiresti kasu ilma, et me nendest arusaamisele palju aega ei peaks kulutama?

Paradokside sõnastamise supernäiteks on Tom Everill, kes töötas pikalt kaheksa eri valdkonna äri ühendava Northwest Center perefirma juhina. 2017. a töötas neis kaheksas ettevõttes 900 töötajat ja kokku teeniti üle 5,8 miljoni dollari kasumit. Igas kaheksas valdkonnas on ettevõttel konkurentsieelis ja nad teenivad konkurentidest oluliselt paremini. Lisaks maksab suurfirma Amazon sellele USA mõistes suhteliselt väikesele ettevõttele miljoneid selle eest, et Northwest Center õpetaks neid oma töötajaid paremini juhtima.

2018. a oktoobris Tallinnas ettekandega esinenud Tom Everilli sõnul suutsid nad jõuda sellisele tasemele tänu sellele, et ta juhina loobus visiooni seadmisest ning hakkas sõnastama hoopis ettevõtte jaoks kriitilise tähtsusega paradokse. Tema kui juhi roll ei ole teada lahendusi ja omada visiooni. Tema roll on küsida olulisi küsimusi niikaua, kuni töötajad on suutnud välja pakkuda väga hea terviklahenduse.

Everilli jaoks oli kõige suuremaks väljakutseks muuta ettevõtte suurim puudus selle suurimaks konkurentsieeliseks. Nimelt on Northwest Center loodud vaimupuudega inimestele töökohtade pakkumiseks ning toetamaks mittetulundusliku ettevõtte haridusmissiooni vaimupuudega laste ja noorte harimisel (käive ca 10 miljonit dollarit aastas). Kuni Tom Everilli asumiseni ettevõtte juhiks olid ettevõtte igas harus kahte tüüpi osakonnad: tervete töötajate ja vaimupuudega töötajate osakonnad. Tervete inimeste osakonnad pidid teenima kasumit, et katta vaimupuudega töötajate osakondade kahjumit. Everilli otsus oli, et see tuleb ära lõpetada ning ta sõnastas paradoksi: kuidas teha nii, et vaimupuudega töötajad on meie suurim konkurentsieelis? Sellele küsimusele ei ole lihtsaid vastuseid. Võttis aastaid, enne kui ettevõtte töötajad suutsid jõuda lahenduseni, mis uut juhti rahuldas. Tema roll oli kogu selle aja jooksul hoida küsimust üleval ning mitte lasta sellel vajuda tahaplaanile ega leppida poolikute lahendustega. Lahenduse otsimisel selgus, et vaimupuudega inimestel on oskusi, mida tervetel ei ole. Näiteks autistid on oluliselt paremad detailide märkajad ja kvaliteedi kontrollijad kui seda on terved inimesed. Tõestuseks, et Northwest Center tõesti suutis muuta vaimupuudega töötajad oma konkurentsieeliseks, on koostöö Amazoniga. Viimane ostab neilt miljonite eest konsultatsiooniteenust ja maksab kinni 120 Northwest Center töötaja töötamise Amazonis, et need aitaksid näidisosakonnana muuta kogu ettevõtet.

Paradoksi sõnastamine algab juhist

Üks Eesti metallitööstusettevõte on praktiseerinud Gervase Bushe juhtimispõhimõtteid juba üle aasta. Nende paradoksiks on, kuidas kasvada kiiresti ilma keevitajaid juurde palkamata. Nad on jõudnud tasemele, kus keskealised vene emakeelega keevitajad pakuvad välja lahendusi, mida nad keevitajatena peaksid teistmoodi tegema, et ettevõte saaks rohkem kasumit teenida ja seeläbi neile rohkem palka maksta. Tavalised töötajad peavad vabatahtlikult palgaläbirääkimiste asemel arenguvestlusi!

Aasta varem, kui ettevõtte juht alustas töötajate kaasamist, vaatasid need talle tühja pilguga otsa ega osanud midagi öelda, kui juht küsis neilt ideid ettevõtte protsesside parendamiseks. Jõudmaks sisuka dialoogini, tuli teha järgmist:

  • Juht pidi hakkama selgelt väljendama nelja asja: mis on tänase hetkeseisu faktid, mis on minu järeldus nendest faktidest, mis tundeid need järeldused minus tekitavad ning mida ma soovin, et praeguses olukorras tehtaks?
  • Lõpetada ära soovide sõnastamine eitavas vormis, nt “seda ma ei taha rohkem näha”!
  • Hakata töötajatelt otse küsima, mida juht peab teisiti tegema: mis olid parimad saavutused lähiminevikus ning mida ma juhina peaksin tegema, et sa saaksid selliseid saavutusi rohkem teha.

Sageli on tootmisettevõtete juhtide jaoks raske sõnastada oma soov positiivses võtmes: mida ma tahan näha rohkem. Me kõik oleme harjunud ütlema välja, kui meile midagi ei meeldi, aga sageli ei oska me öelda, mida me siis selle asemel tahaksime rohkem näha. Sõnastus “tahaksin, et kvaliteediprobleeme ei oleks” on halb, sest ei anna positiivset suunist. “Tahaksin, et nädalas oleks vähemalt kaks päeva, kui ei ole mitte ühtegi üle 10€ kuluga kvaliteediprobleemi” on justkui sama asi, aga palju parema sõnastusega, sest töötajal on etalon, mille järgi mõõta ning kui 2-päevane eesmärk on täidetud, saab selle tõsta 3-, 4- või 5-päevaseks.

Terve aasta jooksul selle Eesti ettevõtte juht järjepidevalt väljendas oma positiivses võtmes soove ning tunnustas töötajaid, kes aitasid neid soove ellu viia. Järk-järgult jõudis kõigile kohale, mida neilt nüüd oodatakse ning nad hakkasid samm-sammult nägema üha enam võimalusi, kuidas nad saaksid sellesse panustada.

Gervase Bushe üheks postulaadiks on, et kui suhtlus läheb selgemaks (faktid, tunded, soovid) ning kaob ära ebamääraselt väljendatud eesmärkidest ja emotsioonidest kantud suhtlushägu, siis tekib ruum kiireks arengusuhtluseks. Töötajaid ei ole vaja ekstra motiveerida, sest nende töö on iseenesest mõtestatud ning panustamisele ärgitav. Bushe teiseks põhimõtteks on, et igas ettevõttes on midagi, mis töötab hästi. On vähemalt üks töötaja, kes nädalas vähemalt ühe tunni suudab teha supertööd. Probleemide asemel tuleb juhil keskenduda sellele, mis hästi toimib ning küsida “kuidas teha nii, et supertööd teeks ühe töötaja asemel kaks või 20?; kuidas teha nii, et ühe tunni asemel suudaksime supertööd teha neli või 40 tundi?” Töötavatele asjadele keskendumine ei tähenda seda, et probleeme ei tohi enam üldse välja tuua või juht ei tohi enam üldse öelda, mis talle ei meeldi. Probleeme tuleb endiselt lahendada, kuid seda tuleks teha, kasutades ära neid positiivseid asju, mis juba toimivad ning väljendades selgelt lisaks sellele, mis ja miks ei meeldi, ka seda, mida juht soovib rohkem näha.

Visioonita juhtimine tähendab, et tootmisettevõtte juht julgeb öelda, et tal ei ole valmis vastuseid, milline tulevik olema saab. Visioonita juhtimine tähendab, et juht keskendub sellele, mis töötab, sõnastab kriitilise tähtsusega keerulised küsimused paradoksideks ning küsib töötajatelt neid järjepidevalt ega anna alla enne vastuste saamist.

 

Allikad:

  • Bushe, G. R. Appreciative Inquiry Is Not(Just) About The Positive. OD Practitioner, Vol. 39, No. 4, pp. 30-35, 2007.
  • Bushe, G. R. & Pitman, T. (2008) Performance Amplification: Building the Strength Based Organization. Appreciative Inquiry Practitioner, Special Issue on Strength Based Organizations, 10:4, 23-26.
  • Bushe, G. R., & Marshak, R. J. (2016). THE DIALOGIC MINDSET: LEADING EMERGENT CHANGE IN A COMPLEX WORLD.
  • Pollock, N., Williams, R. The business of expectations: How promissory organizations shape technology and Innovation. Social Studies of Science, Vol. 40, No. 4 (August 2010), pp. 525-548.

 

Autor: Kalev Kaarna

Jaga postitust:

Kui tootmisjuht lahkub tüliga. Tootmisjuhtimise üleandmise õppetunnid

Ümmarkune pliiatsitops painutatud vineerist

Paljudes tootmisettevõtetes toimub tootmise planeerimine väga kindlal ja turvalisel viisil  – tootmisjuhi peas. Ainus probleem selle turvalise viisiga on, et tootmisjuhi kaotus võib olla hävitavate tagajärgedega. Üheks põhjuseks tootmisjuhi kaotuseks võib olla inimese siirdumine teisele tööle. Kui tootmisjuhiga minnakse lahku sõbralikult,  on kõik korras. Kui aga lahkutakse vaenulikus õhkkonnas, siis on tootmisjuhtimise ülevõtmine oluliselt keerulisem.

TSENTER aitas hiljuti ühel ettevõttel anda tootmist üle tüliga lahkunud tootmisjuhilt uuele inimesele. Koondasime kokku enda ja teiste hiljutised ning varasemad õppetunnid tootmisjuhtimise üleandmisest, kui tootmisjuht lahkub ettevõttest okas hinges.

Õppetund nr 1. Tagurpidi väljapressimisega leppimine võib olla odavaim lahendus

Kui teadmised on ainult tootmisjuhi peas, siis juhi lahkumisel tuleb kogu see info tema peast kätte saada. Tema valmisolek seda teha sõltub tootmisjuhi südamest ehk tunnetest. Kui tootmisjuhiga lõpetatakse töösuhe selliselt, et talle jääb okas hinge, siis läheb vajaliku informatsiooni hankimine ning algse olukorra taastamine ettevõttele arvestatava hulga aega ja raha maksma. Oluline ei olegi siin, kas okas on hinges õigustatult või õigustamata. Kindlasti on mõistlikum püüda leida kompromiss ning vajadusel saada lahkunud tootmisjuhilt infot ka hiljem. Üheks lahenduseks oleks palgata lahkuv tootmisjuht konsultandiks, kelle ülesanne on tagada kogu info ülekandumine ja ta saab tasu ainult siis kui info on üle antud. Tüliga lahkunud tootmisjuhi puhul võib tunduda talle tehniliselt võttes ettevõttele kuuluva info eest maksmine tagurpidi väljapressimisena: kui sa mulle konsultatsioonitasu ei maksa, siis ma sulle ei ütle kust ja kuidas asjad käivad. Vaatamata ebameeldivusele ja ebaõiglusele võib see olla siiski odavaim ja kiirem lahendus. Teiseks alternatiiviks on palgata tootmise spetsialistid, kes aitavad kiirelt saada ülevaate, mis tootmisjuhtimiseks vajalik info on puudu, mida tootmisjuht ei ole nõus välja andma ning kes ettevõttes sees võiks osata puuduva info lüngad täita.

Kildhaaval tuleb tootmiseks vajalik info kokku koguda ka siis kui peaks juhtuma midagi fataalselt ja tootmisjuhilt rohkem infot saada pole võimalik. See nõuab kannatlikkust ja aega, aga on siiski võimalik.

Õppetund nr 2. Infokanalid tuleb kiirelt üle võtta

Kõik kanalid, kus liigub ettevõttele oluline informatsioon, tuleb võtta koheselt kontrolli alla. See puudutab servereid ning ligipääsusid erinevatele andmebaasidele. Samuti tuleks võtta kontakti ettevõtte üle järelevalvet tegevate organisatsioonidega nagu Päästeamet, Keskkonnaamet, Tööinspektsioon. Nende käest tuleks välja selgitada, kas ettevõtte vastu on algatatud mõni menetlus. Kui selline info ilmub välja hilinemisega, võib see tähendada ettevõttele lisakulutusi. Ja loomulikult tuleb kontakteeruda kõikide tarnijate, koostööpartnerite ning klientidega ja selgitada ettevõtte olukorda. 

Õppetund nr 3. Ettevõtte praegused töötajad võivad anda sulle uue tootmisjuhi ja uue hingamise

Selleks, et edaspidi tehtavad otsused oleksid kooskõlas ettevõtte eesmärkidega, tuleb kaardistada valdkonda puudutavate inimeste teadmised ja oskused. Võib juhtuda, et uus tootmisjuht juba töötab ettevõttes, aga teda pole märgatud. Üles tuleks leida ettevõtlikud ja kaasamõtlevad inimesed, kes oleksid valmis keerulisel hetkel ettevõttele appi tulema. Kriisi tasub ära kasutada tootmisjuhtimise muudatuste sisseviimiseks. Eriti tähelepanelikult tasub kuulata ettevõtte staažikaid töötajaid, nende juures on teinekord peidus hindamatu info tootmise parendamiseks.

Õppetund nr 4. Kriisi lahendab meeskond, mitte uus geniaalne tootmisjuht

Tüliga ja poole tootmisjuhtimiseks vajaliku infoga lahkunud tootmisjuhi asendamine uue tootmisjuhiga on meeskonnatöö. Sellise projekti edukaks õnnestumiseks peab olema kaasatud erinevate valdkondade spetsialiste – protsessitundja (eelnev kogemus tootmises), suure pildi nägija, infospetsialist jne. Ideaalis tuleksid kõik inimesed ettevõttest seest, vajadusel tuleks puuduvad teadmised ajutiselt juurde palgata. See meeskond peab omavahel tööjaotuse paika panema ning töötama koos uue tootmisjuhiga, et tootmise masinavärk ilma suuremate viperusteta taas sujuvalt tööle saada.

Õppetund nr 5. Taga kiirus ja pehme maandumine

Ootamatu lahkumine tähendab tavaliselt nelja nädalast etteteatamist. Sellisel juhul tuleks nädala jooksul saada selgeks, kas uus tootmisjuht võiks tulla ettevõtte seest. Kui seda ei leita, siis tuleb alustada koheselt „headhuntingut“: panna töökuulutused üles nendesse kanalitesse, kus kõnealuse valdkonna spetsialistid liiguvad, helistada läbi tuttavad. Tänapäeval on ka suuremad ettevõtted läinud sotsiaalmeedia kasutamisele spetsialistide leidmisel ja CV-portaalide teenuseid kasutatakse sellistel puhkudel vähem.

Hiljemalt kahe nädala pärast ja vähemalt üks nädal enne töötaja lahkumist, peab uus spetsialist ametis olema, vastasel juhul jääks üleandmise protsess lühikeseks.

Kui ootamatult lahkuvat tootmisjuhti ei õnnestu veenda ootama ära uue tootmisjuhi saabumist,  siis tuleb leida ettevõtte seest ajutine asendaja. Lihtsam ja mõistlikum on leida asendaja majasiseselt, kuna tema on tööprotsessidega kursis ning tunneb inimesi. Viimane on sellise kriisi puhul vaata et olulisemgi kui tootmisjuhi töö tundmine.

Sõltumata sellest, kas uus tootmisjuht leitakse maja seest või väljast tasub ajutiselt jagada tootmisjuhi ülesanded 2-4 ettevõtte töötaja vahel. Väljaõppe protsess võtab aega ja on ebarealistlik loota uuelt inimeselt koheselt 100% panustamist. Eesmärgiks võiks olla, et ajutiselt laiali jaotatud tööülesanded võiksid kuskil 2-3 kuu jooksul koonduda uuesti tootmisjuhi kätte tagasi.

Õppetund nr 6. Väldi päevapealt vallandamist

Kuigi kokku keeratud probleemide pundar ja lendu lastud sõnad võivad tekitada kiusatuse vallandada võtmetöötaja päevapealt, ei tohiks sellega kaasa minna. Kui juhil või omanikel on selline soov, siis tasuks kindlasti võimalikud negatiivsed mõjud põhjalikult läbi mõelda ning proovida võimalikke üllatusi ette näha. Paha pole ka uurida välja ettevõtte teiste võtmetöötajate võimalik meelsus sellise käigu korral.

3+5 pisemat tähelepanekut

Lisaks suurematele põhimõttelistele küsimustele kogunes veel kolm soovitust kriisi juhtimise kohta ning viis soovitust spetsialisti lahkumisega seotud kahjude ennetamise kohta.

Soovitused kriisi juhtimisel:
  1. Pane kõik ideed kirja – ideed, mis tekivad “tulekahjusid” likvideerides, aga kohe realiseerida ei jõua, tuleb panna kindlasti kirja ja nende juurde hiljem tagasi tulla;
  2. Kriisi lahendamine nõuab tõsist pingutust – valmis tuleb olla 24/7 töögraafikuks. Lepi võtmetöötajate ja perekondadega kokku, et ajutiselt on kõik “tuletõrjujad” ning tulekahju likvideerimise järel saabub normaalne graafik ja preemia. Arvesta 3-nädalase perioodiga;
  3. Kriisi lahendamisel on paindlikkus olulisem planeerimisest – kindlasti tuleb kriisi juhtimisel seada prioriteedid, määrata tööd ning ülesanded ja rollid. Valmis tuleb olla aga selleks, et olukorrad võivad muutuda väga kiiresti ja esile võivad kerkida probleemid, mida ei osatud ette näha;
Võtmetöötaja tüliga lahkumisest tuleneva kriisi mõju vähendamiseks tasuks ennetavalt teha ära järgmised sammud:
  1. Dublantide süsteem – tootmisprotsessis peaks olema igal töötajal vähemalt üks asendaja, kes on võimeline vajadusel lahkuja töö üle võtma;
  2. Juhtivtöötajate asendamine meeskonnaga – juhtivtöötaja lahkumisel (või haiguslehele jäämisel) peab meeskond olema võimeline kollektiivselt ajutiselt üle võtma iga valdkonnaspetsialisti ülesanded. See tähendab lisapingutust, sest lisaks enda tööle tuleb ära teha jupi kellegi teise tööst. Lühiajaliselt ja väärilise (rahalise) tunnustuse korral peaks iga meeskond seda suutma;
  3. Universaalsed e-posti aadressi – soovitav on meiliaadressid siduda pigem töökoha nimetusega kui konkreetse isikuga. (tootmine@ettevõte.ee, raamatupidamine@ettevõte.ee vms) see teeb inimese vahetuse tunduvalt lihtsamaks, sest kliendid ei pea hakkama otsima uut kontakti;
  4. Kasuta ettevõttes motiveerituse kraadiklaasi – ettevõtte juht peab olema võimeline tajuma töötaja motiveeritust töötama omal ametikohal. Kui ta seda suudab, saab ta ära hoida äkilised kaadrimuudatused või vähemalt pehmendada lahkumise negatiivseid mõjusid. Sama kehtib ka keskastmejuhtide ja meistrite kohta; 
  5. Vastutuste ja kohustuste kirjapanek – vastutusalad ja kohustused peavad olema läbi mõeldud, selgesti sõnastatud ja kirja pandud. Kui on paigas, mis infot keegi valdab ning mis info tuleb lahkudes üle anda, siis on lihtsam selgitada ja katta ka lahkumisest tekkivaid lünki. Kirjapanek kindlasti ei taga info 100% üleandmist, aga aitab kindlasti vähendada kaost.

 

Artikli autorid: Tanel Velga, Randi Sepping, Kaido Mäesalu, Kalev Kaarna

 

Jaga postitust:

Selge sõnastus on pool lahendust

Riigikogu liikmed tahavad jõuda probleemide sõnastamise seaduse vastuvõtmiseni 2018. aasta jaanipäevaks. Kui loeksime lehest sellist pealkirja, kas peaksime hakkama vanduma või käsi plaksutama, küsib kompetentsikeskuse Tsenter juht Kalev Kaarna.

Tõejärgses ühiskonnas jääb mulje, et asjade täpsel ja faktipõhisel sõnastamisel pole enam mingit tähtsust. Justkui peaksime leppima märksõnade tasemel probleemide nimekirjaga: töötajaid on raske leida, pagulased on laisad, ettevõtjad on mugavustsoonis, poliitikud on elukauged jne. Märksõnade tasemel probleeme sõnastades on meil raske saada teada, mis on probleemide põhjused.Kui riigi tasemel tegeleme probleemidega, mitte probleemide põhjuste likvideerimisega, siis oleme leiutanud rahapõletamise masina. Probleem ei kao kuhugi ning vajab järjest rohkem on raha, et olukorda leevendada.

Mida tähendab „ettevõtetel on töötajaid raske leida“?

Pärast masu on üheks oluliseks ettevõtete kasvu pidurdavaks probleemiks tõstatunud “ettevõtjatel on töötajaid raske leida”. Ettevõtted ütlesid, et “töötajaid on raske leida”, ja erinevad ministeeriumid tulidki appi. Selle probleemi lahendamisse on suunatud töötukassa ja haridusministeeriumi kaudu sadu miljoneid koolitusraha: ettevõtetelele pakutakse töötajate väljakoolitamiseks tasuta õpipoisiõppe ja töökohapõhise õppe võimalusi, avatud on kümnete tuhandete tundide ulatuses ümberõppe koolitusi. Lisaks on juba lihtsustatud ning plaanitakse veelgi lihtsustada kolmandatest riikidest töötajate Eestisse toomist.

Tõenäoliselt lahendame tegelikult hoopis vale probleemi.

“Töötajaid on raske leida” ei ole probleemi sõnastus. Näiteks USA edukad ettevõtted nagu Google ja AirBnB on teatanud, et neil on väga tõsiseid raskusi tarkvarainseneride palkamisega. Aga see ei takista neil kasvamast ja oma eesmärke saavutamast.

“Töötajaid on raske leida” on halvasti sõnastatud lahendus. Selgitame seda näite abil. Ettevõtte juhil on tekkinud oluline arengutakistus käibe eesmärkide saavutamisel. Kui seda takistust ei kõrvaldata, siis peab ettevõte ära ütlema 20% klientidest ja see tähendaks kõva käibe langust. Ettevõtte juhile tundub, et selle takistuse lahendamiseks oleks abi, kui ta palkaks juurde teatud oskustega ja teatud palgatasemega töötajaid. Selliste oskuste ja palgatasemega töötajaid kiiresti leida ei õnnestu ja ettevõtte juht ütleb, et “töötajaid on raske leida” on probleem. See sõnastus kirjeldab meile, et ettevõtte juhi lahendus takistuse kõrvaldamiseks ei töötanud. Aga see sõnastus ei ütle meile midagi selle kohta, mis oli takistus, mis on takistuse põhjused ja kui suur on jama kui ettevõte seda takistust ei kõrvalda.

Mis probleem siis tegelikult võiks olla sõnastuse “töötajaid on raske leida” taga:

  1. Praeguse tootmisvõimsuse juures peab ettevõte ära ütlema 20% uutest klientidest.
  2. 2000€ investeering uute töötajate värbamisse (reklaam, tudengite stipendiumid, üritused) ei tasu ära, sest ühtki kandidaati ei tule.
  3. Pidevalt ületunde tegevad töötajad teevad 20% enam vigu, mistõttu praagi protsent on kasvanud 5%, mis tähendab aastas 100 000€ täiendavat kulu.
  4. Uued töötajad lahkuvad enne, kui nad on tasa teeninud 5000€ investeeringu nende koolitamisse.
  5. Ettevõtte tegevjuht täidab ka igapäevase tootmiskorralduse ja varude juhtimisega seotud kohustusi, mistõttu tal ei ole aega külastada ja pidada läbirääkimisi uute potentsiaalsete klientidega Saksamaal.

Kui Toftan otsis 20 töötajat oma Tallinnast vaadates pärapõrgus asuvasse tehasesse Sõmerpalus, siis kandideeris üle 200 inimese. Seega “töötajaid on raske leida” on liiga ebamäärane sõnastus, et riiklikult asjalikke lahendusi pakkuda. Kui riigi tasemel probleemide põhjustega ei tegele, siis piltlikult katame probleemi lihtsalt rahaga ja loodame, et probleem kaob ära.

Kuidas siis jõuda probleemi põhjuste sõnastamise ja lahendamiseni?

Ettevõtjal on tõenäoliselt raske leppida väitega, et “töötajaid on raske leida” pole probleemi sõnastus. Võtame seetõttu probleemide põhjuste otsimise näiteks probleemi sõnastuse “2000€ investeering uute töötajate värbamisse ei tasu ära, sest ühtki kandidaati ei tule”. Selle sõnastuse puhul ei tea me samuti täpselt, mis takistust üritatakse töötajate värbamisega lahendada, aga jama suurus on selgelt välja toodud. Lahendusteni jõudmiseks tuleb küsida, et kui see on probleem, siis mis on probleemi põhjused.

Kui uurida, siis võib selguda, et probleemi põhjuseks võib olla üks või mitu järgmistest:

(1)   toodete kasumimarginaal ei võimalda pakkuda atraktiivset “Toftani palgataset”; 

(2)   ükski ettevõtte töötaja ei soovita firmat oma lastele või tuttavatele hea töökohana;

(3)   pakutavatel alustaja töökohtadel puudub horisontaalse karjääri võimalus, s.o karjäär ilma ülemuseks hakkamata;

(4)   töötajate otsimise periood ei lange kokku kutsekoolide või ülikoolide lõpetamise perioodiga;

(5)   ettevõtte asukohta ei saa terve perega kolida: puudub töökoht abikaasale, kaasaegsed elamispinnad, head haridust pakkuvad koolid;

(6)   ettevõte ei paku kõrgema kvalifikatsiooniga töökohti välja oma enda töötajatele arenguvõimalustena koos koolituspaketiga;

(7)   ettevõtte kohta on teada, et neil on “uju või upu” tööle võtmise protsess;

(8)   ettevõtte juhil on maine, et ta lahendab kõiki probleeme ainult karjumise teel.

Kui kohalikud omavalitsused või ministeeriumid ei tea probleemide põhjuseid, siis kuidas saavad nad neid lahendada?

Mida teha?

Probleemide sõnastamise reegleid ei saa teha seaduseks, küll aga võiks muutuda normiks, et Eestis küsitakse enne probleemide lahendama asumist:

  1. Mis on eesmärk?
  2. Kuidas probleem takistab eesmärgi saavutamist?
  3. Mis on selle probleemi põhjused?
  4. Kas välja pakutud lahendus lahendab kõik probleemi põhjused ja kaotab probleemi lõplikult?
  5. Kuidas kaotatakse välja pakutud lahenduse võimalikud negatiivsed kõrvalmõjud?

Arenguriigis Malaisias on alates 2001. aastast probleemide sõnastamine, probleemide põhjuste analüüsimine, eesmärkide püstitamine ja konfliktide lahendamine esimese klassi õppekava kohustuslik osa. Tasuks õppida neilt, kes üritavad arenenud lääneriikidele kiirelt järele jõuda.

Artikkel ilmus 28.02.2018 Äripäevas, Tallinna Kaubamaja, Danske Banki, Eesti Gaasi, Silberauto, Nortali ja Harju Elektri arvamuskonkursi Edukas Eesti raames.

Jaga postitust:

Peatame jalad-ees-väljumise laine

Eesti juht ei pea ennast tingimata surnuks töötama. Kompetentsikeskuse TSENTER juht Kalev Kaarna soovitab proovida nelja lahendust.

Külastades Eesti tootmisettevõtteid kuulen 50+ vanustelt omanik-tegevjuhtidelt üha sagedamini, et nad on väsinud. Mitu juhti on öelnud, et ainus asi, mis sunnib neid veel ettevõtet käimas hoidma, on vastutus töötajate ees. Kui juhid uksed kinni paneksid, siis ei tuleks väikeses asulas olevat tehast enam mitte keegi uuesti käivitama. Kasumlikkuse mõttes oleks nii väikese tuluga ettevõte tulnud juba ammu kinni panna. Omanik-tegevjuhtidel on sära silmist kadunud ja tervis läinud.Üks mu tuttav ütles, et nad on oma peres leppinud faktiga, et nende isa töötab ennast surnuks. Üks infarkt on 50 töötajaga firma omanik-tegevjuhil juba olnud, aga ta töötab samas tempos edasi, sest ta ei näe muid võimalusi.

Ettevõtte juhtimise üleandmise võimatus

Miks ei anna omanikud juhtimist üle oma lastele? Ühe ettevõtja vastus sellele kõlas: “Oma lapsele sellist saatust küll ei soovi. Kui ta ise tahaks seda ettevõtete juhtida, siis ma kindlasti aitaksin ja annaksin üle, aga ma ei hakka teda veenma firmat üle võtma.“ Enamikul ettevõtete omanike lastel on teised huvid, lapsed on näinud, kui raske ja närve sööv töö see on, ning tahavad ennast teostada teisiti.Miks nad ettevõtet ära ei müü? Väikest ettevõtet müüa on väga keeruline, sest selle peamine väärtus on ettevõtte omaniku teadmistes. Üks Võrumaa ettevõte, kelle tootmishooned on kindlustatud 2 miljoni eurole küsis pangast laenu, et osta 40 000€ seade. Pank küsis 20 000€ lisatagatist juurde, sest tootmishooned väikeasulas hindasid nad väärtusetuks.

Miks nad tegevjuhti ei palka?

Väikeasulasse tegevjuhi leidmine on väga keeruline. Üks õmblusettevõte omab Eesti eri väikeasulates mitut tootmisüksust. Ühe tootmisüksuse tegevjuht lahkus. Uue leidmine osutus võimatuks ning tegevjuht tuli asendama IT-lahendusega: kõik töökäsud, materjalide ja kauba liikumise otsused tulevad töötajatele süsteemist. Suuremates linnades ja keskmise suurusega ettevõtetel on tegevjuhi leidmine võimalik, aga mitte lihtne. Üks edukas omanik-tegevjuht palkas konsultatsioonifirma uue tegevjuhi leidmiseks ning juhtimise järkjärguliseks üleandmiseks. Õige juhi leidmine võttis aega kolm aastat ning alles kolmas tegevjuht osutus õigeks inimeseks.

Üheks keerukuseks uue tegevjuhi leidmisel on liimi probleem. Omanik-tegevjuht on liim, mis hoiab kõike koos. Tema on ainus, kes ettevõttes omab suurt pilti ning hoiab infoliikumist ja tarneahelaid koos, sest protsessid ei ole standardiseeritud. Olukord on veel keerulisem kui muu perekond on osaliselt firmas tööl või juhtimisse kaasatud (vähemalt enda arvates). Uuel tegevjuhil on keeruline aastatega kuhjunud emotsioone ja konflikte lahendada.

Riigina ei saa me ühe põlvkonna väikeettevõtjaid maha kanda ning lasta neil ilma väljumisvõimaluseta ennast surnuks töötada. Me ei saa leppida järgmise viie aasta jooksul saabuva uste sulgemise lainega väiksemates asulates.

Mida teha?

Õnneks ei ole me oma probleemiga üksi. Soome riik avaldas 2012. aastal uuringu pereettevõtetes ning nende üleandmise raskustest ja pereettevõtete toetamise vajadusest ja võimalustest. Samamoodi on selle küsimusega tegelenud teised riigid, kellelt saaksime õppida ning kohandada nende lahendusi eesti kultuuriruumi. Valmis lahendusi ei ole, igal heal lahendusel on vähemalt kolm “aga”. Riigi tasemel tasuks meil katsetada järgmisi ” lahendusi:

  • asendusjuhtide katsetamise toetus – riiklikul toel on loodud asendustalunike süsteem. Samamoodi tuleks luua asendusjuhtide programm, mille abil väikese ja keskmise suurusega ettevõtted saaksid kas näiteks standardiseerida oma protsesse või valmistada omanik-tegevjuhid ette oma firmast lahti laskmiseks ning täiskohaga tegevjuhi palkamiseks.  Erasektor Eestis juba pakub mobiilse juhi teenust, mille baasilt saaks avaliku ja erasektori koostöös programmi välja töötada.
  • viimase pingutuse programm – eesmärgiks on läbi coaching’u ja protsesside arendamise 1+1 aastaga ettevõte maha müüa. Aastaga arendatakse ettevõte müügiküpseks ja aastaga aidatakse maha müüa. Näiteks Leedus on viimase kolme aasta jooksul sajad väikese ja keskmise suurusega tootmisettevõtted osalenud aktiivõppe programmis, mille raames aidatakse 10 kuuga tootmisettevõtetel oma kasum kahekordistada.
  • talendid kodukohta juhtima programm – tegemist oleks kolmeaastase programmiga maailma avastamas käinud inimestele, kes on valmis tulema oma kodukohta või muidu toredasse väikeasulasse perefirmat palgalise juhiga juhitavaks muutma. Programmis osalevatel talentidel on kolme aasta jooksul abiks tugimeeskond ja mentorid.
  • anonüümsete ettevõttejuhtide klubi – ettevõtte juhtidel võtavad sageli sära silmist emotsionaalsed ja pidevalt korduvad konfliktid. Need on probleemid, millega ise enam toime ei oska tulla, aga kellelegi avalikult neist rääkida ka ei saa. Juhina oled omast arust kõik variandid ära proovinud, aga samad jamad korduvad kuust kuusse ja aastast aastasse. Rangelt konfidentsiaalsetes 5-8 liikmelistes gruppides saaksid ettevõtete juhid oma tegelikke muresid lahata ning õppida oma probleeme teistmoodi lahendama.

Erasektor üksi neid lahendusi pakkuma ei tõtta, sest väikeasulates olevate väikeste tootmisettevõtete aitamine ei ole tulus äri. Vaja on avaliku ja erasektori ühist pingutust, et jalad-ees-väljumise oht ei muutuks halvast unenäost karmiks reaalsuseks.

Autor: Kalev Kaarna

Artikkel ilmus Äripäeva, Tallinna Kaubamaja, Danske Banki, Eesti Gaasi, Silberauto, Nortali ja Harju Elektri arvamuskonkursi Edukas Eesti raames.

 

Jaga postitust:

Tarkvara turvalisusest

Vaata Erkki Leego ülihuvitavat ettekannet tarkvara turvalisusest meie igapäevaelus. Ettekanne ei puuduta ainult neid, kes tarkvara valivad, vaid meid kõiki ja iga päev.

  • Kas see on juhtum kusagilt kaugelt? Sinu kontole murtakse sisse, kasutatakse sinu stiili, palutakse raamatupidajal kiiresti ülekanne teha ja vastatakse raamatupidaja pärimise peale, et kõik on õige. – Ei, see kõik toimub täna ja Eestis.

Tootmisettevõtte tarkvara juhtimise võtmeküsimused: ärivajadus, lahenduste valik, juurutamine ja turvalisus

 

 

Jaga postitust:

Vaata teemahommiku otseülekannet!

Vaata teemahommiku “Tootmisettevõtte tarkvara juhtimise võtmeküsimused: ärivajadus, lahenduste valik, juurutamine ja turvalisus”

otseülekannet 6. märtsil kl 10 – 12

Hea ettevõtja! Oled oodatud 6. märtsil kell 10 TSENTRI teemahommikule

“Tootmisettevõtte tarkvara juhtimise võtmeküsimused: ärivajadus, lahenduste valik, juurutamine ja turvalisus”

Teemahommiku viib läbi Erkki Leego.

Teemahommik on reaalajas jälgitav TSENTRI veebilehel ja Youtube-i kanalis. Pärast on video järelvaadatav. Transleeringut veebi teeme kuni kella 12-ni.

Päevakava:

  • 09:30-10:00 registreerumine ja kohv
  • 10:00-10:10 sissejuhatus
  • 10:10-10:50 Ärivajaduse ja  IT hetkeolukorra hindamine
  • 10:50-11.10 ülesanne #1
  • 11:10-11:50 Tarkvara hanke lähteülesande koostamine ja arenduse juhtimine
  • 11:50-12:10 ülesanne #2
  • 12:10-12:30 energiapaus 
  • 12:30-13:10 Infoturbe juhtimine
  • 13:10-13:30 ülesanne #3
  • 13:30-14:00 Seni vastamata jäänud küsimustele vastamine.

Erkki Leego – IT juhtimise ja konsultatsiooni ettevõtte Leego Hansson juhtivparter

Erkki Leegol on ligi 20 aastat IT valdkonna korraldamise kogemust. Ta on olnud 3000 töötajaga TÜ kliinikumi IT direktor, juhtinud Riigikogu Kantselei IT valdkonda ja nõustanud rohkem kui 150 Eesti ettevõtet IT konsultandina. Seal hulgas paljusid Eesti tootmisettevõtteid: Balbiino, Hanza Group, Kodumaja, Lasita Maja, Valmos jpt. Muuhulgas on tema käe all valminud Tallinna linna IT strateegia ja Tallinna Tehnikaülikooli IT hetkeolukorra audit. Ta on olnud Äripäeva IT juhtimise käsiraamatu peatoimetaja, õpetab Tartu Ülikoolis strateegilist IT juhtimist ja pidanud hulga IT juhtimise teemalisi ettekandeid. Alates 2005. aastast on ta strateegilise IT juhtimise ettevõtte Leego Hansson juhtivpartner.  Erkkil on IT magistrikraad Tartu Ülikoolist.

Teemahommikul osalemiseks on vajalik eelregistreerimine SIIN                       

Lisainfo: kalev@tsenter.ee

 

Jaga postitust: