Eesti tootmisettevõtete visioon on surnud. Elagu paradoksid!

pildistamis-toru

Palgaralli ja töökäte nappus sunnivad Eesti tööstusettevõtteid üha enam mõtlema tootmise automatiseerimisele. Riiklikult toetatakse nii sõnades kui ka EAS-i toetusmeetmete näol ettevõtete digitaliseerimist ja Tööstus 4.0 lahenduste rakendamist. Kõik need suured sõnad tähendavad aga seda, et tööstusettevõtete juhid peavad endale, oma töötajatele, laenuandjatele, EAS-le ja kellele kõigile veel välja pakkuma uue suure visiooni, kuhu ettevõte automatiseerimise ja digitaliseerimisega liikuda võiks.

Kuidas saab tööstusettevõtte juht pakkuda välja visiooni, kui tal pole aimugi, mida need suured sõnad täpselt igapäevases elus tema tehases tähendavad? Kuidas saaks ta vastuseid, kui ta ei oska isegi sõnastada küsimust, mida küsida? Kuidas olla IT-ettevõtetele partneriks, kui puudub selge arusaamine ja teadmised, mida IT-firmadelt nõuda ning mis on normaalne arendus, mis aga ebanormaalselt aeglane ja kallis?

Kõrgkoolides õpetatava lahenduse järgi peab juht kasutama erinevaid strateegilise planeerimise tööriistu, et kujundada enda jaoks nägemus, kuhu ettevõte peaks liikuma. Seejärel saab ta koos oma organisatsiooni võtmetöötajatega välja töötada strateegilise plaani  ning seda ellu viima hakata. Plaan peab olema piisavalt ambitsioonikas ja kõigile midagi lubama, et nii töötajad, rahastajad kui kõik omanikud oleksid sellega nõus ja lubaksid tegevjuhil riske võtta.

Praktika näitab, et sellise lähenemise puhul pigem pingutatakse lubadustega üle ning langetakse prognoosimise täpsuse müütide lõksu. Üheks müüdiks on, et tööstuses pikalt töötanud juhi visioon on alati täpne. Teiseks müüdiks on, et kui eksperdid ja juht ütlevad „see on visioon tulevikust“, siis see muutubki iseenesest tõeks. Reaalsus on selline, et enamikel juhtudel on juhtide visioonid valed ning tegelik tulevik on hoopis midagi muud kui prognoositi. Visiooniga täppi panemine on nagu kasiinos võitmine — kui piisavalt palju mängijaid mängivad piisavalt suure raha peale ja piisavalt pikalt, siis mõni ikka ennustab õigesti.

Visioon on surnud

Mida siis ettevõtte juht peaks tegema, kui tal puudub ettekujutus, milline peaks olema ettevõtte visioon järjest keerulisemaks ja kiiremini muutuvas maailmas? Isegi kui ta suudaks mingi visiooni paberile panna, teab ta, et suure tõenäosusega on see vale.

Maailma üks ettevõtete arengu juhtivaid teadlasi ja praktikuid Gervase Bushe ütleb, et tööstusettevõtete juhid peavad visiooni asemel sõnastama oma ettevõtte töötajatele paradoksi. Paradoks on ettevõtte jaoks kriitiline vastuolu, millele ei ole lihtsaid lahendusi. Paradokse saab sõnastada küsimustena. Näiteks, kuidas tõsta samaaegselt palka ja ettevõtte kasumit? Kuidas kasvada konkurentidest oluliselt kiiremini ilma töötajaid juurde palkamata? Kuidas saada IT-lahendustest kiiresti kasu ilma, et me nendest arusaamisele palju aega ei peaks kulutama?

Paradokside sõnastamise supernäiteks on Tom Everill, kes töötas pikalt kaheksa eri valdkonna äri ühendava Northwest Center perefirma juhina. 2017. a töötas neis kaheksas ettevõttes 900 töötajat ja kokku teeniti üle 5,8 miljoni dollari kasumit. Igas kaheksas valdkonnas on ettevõttel konkurentsieelis ja nad teenivad konkurentidest oluliselt paremini. Lisaks maksab suurfirma Amazon sellele USA mõistes suhteliselt väikesele ettevõttele miljoneid selle eest, et Northwest Center õpetaks neid oma töötajaid paremini juhtima.

2018. a oktoobris Tallinnas ettekandega esinenud Tom Everilli sõnul suutsid nad jõuda sellisele tasemele tänu sellele, et ta juhina loobus visiooni seadmisest ning hakkas sõnastama hoopis ettevõtte jaoks kriitilise tähtsusega paradokse. Tema kui juhi roll ei ole teada lahendusi ja omada visiooni. Tema roll on küsida olulisi küsimusi niikaua, kuni töötajad on suutnud välja pakkuda väga hea terviklahenduse.

Everilli jaoks oli kõige suuremaks väljakutseks muuta ettevõtte suurim puudus selle suurimaks konkurentsieeliseks. Nimelt on Northwest Center loodud vaimupuudega inimestele töökohtade pakkumiseks ning toetamaks mittetulundusliku ettevõtte haridusmissiooni vaimupuudega laste ja noorte harimisel (käive ca 10 miljonit dollarit aastas). Kuni Tom Everilli asumiseni ettevõtte juhiks olid ettevõtte igas harus kahte tüüpi osakonnad: tervete töötajate ja vaimupuudega töötajate osakonnad. Tervete inimeste osakonnad pidid teenima kasumit, et katta vaimupuudega töötajate osakondade kahjumit. Everilli otsus oli, et see tuleb ära lõpetada ning ta sõnastas paradoksi: kuidas teha nii, et vaimupuudega töötajad on meie suurim konkurentsieelis? Sellele küsimusele ei ole lihtsaid vastuseid. Võttis aastaid, enne kui ettevõtte töötajad suutsid jõuda lahenduseni, mis uut juhti rahuldas. Tema roll oli kogu selle aja jooksul hoida küsimust üleval ning mitte lasta sellel vajuda tahaplaanile ega leppida poolikute lahendustega. Lahenduse otsimisel selgus, et vaimupuudega inimestel on oskusi, mida tervetel ei ole. Näiteks autistid on oluliselt paremad detailide märkajad ja kvaliteedi kontrollijad kui seda on terved inimesed. Tõestuseks, et Northwest Center tõesti suutis muuta vaimupuudega töötajad oma konkurentsieeliseks, on koostöö Amazoniga. Viimane ostab neilt miljonite eest konsultatsiooniteenust ja maksab kinni 120 Northwest Center töötaja töötamise Amazonis, et need aitaksid näidisosakonnana muuta kogu ettevõtet.

Paradoksi sõnastamine algab juhist

Üks Eesti metallitööstusettevõte on praktiseerinud Gervase Bushe juhtimispõhimõtteid juba üle aasta. Nende paradoksiks on, kuidas kasvada kiiresti ilma keevitajaid juurde palkamata. Nad on jõudnud tasemele, kus keskealised vene emakeelega keevitajad pakuvad välja lahendusi, mida nad keevitajatena peaksid teistmoodi tegema, et ettevõte saaks rohkem kasumit teenida ja seeläbi neile rohkem palka maksta. Tavalised töötajad peavad vabatahtlikult palgaläbirääkimiste asemel arenguvestlusi!

Aasta varem, kui ettevõtte juht alustas töötajate kaasamist, vaatasid need talle tühja pilguga otsa ega osanud midagi öelda, kui juht küsis neilt ideid ettevõtte protsesside parendamiseks. Jõudmaks sisuka dialoogini, tuli teha järgmist:

  • Juht pidi hakkama selgelt väljendama nelja asja: mis on tänase hetkeseisu faktid, mis on minu järeldus nendest faktidest, mis tundeid need järeldused minus tekitavad ning mida ma soovin, et praeguses olukorras tehtaks?
  • Lõpetada ära soovide sõnastamine eitavas vormis, nt “seda ma ei taha rohkem näha”!
  • Hakata töötajatelt otse küsima, mida juht peab teisiti tegema: mis olid parimad saavutused lähiminevikus ning mida ma juhina peaksin tegema, et sa saaksid selliseid saavutusi rohkem teha.

Sageli on tootmisettevõtete juhtide jaoks raske sõnastada oma soov positiivses võtmes: mida ma tahan näha rohkem. Me kõik oleme harjunud ütlema välja, kui meile midagi ei meeldi, aga sageli ei oska me öelda, mida me siis selle asemel tahaksime rohkem näha. Sõnastus “tahaksin, et kvaliteediprobleeme ei oleks” on halb, sest ei anna positiivset suunist. “Tahaksin, et nädalas oleks vähemalt kaks päeva, kui ei ole mitte ühtegi üle 10€ kuluga kvaliteediprobleemi” on justkui sama asi, aga palju parema sõnastusega, sest töötajal on etalon, mille järgi mõõta ning kui 2-päevane eesmärk on täidetud, saab selle tõsta 3-, 4- või 5-päevaseks.

Terve aasta jooksul selle Eesti ettevõtte juht järjepidevalt väljendas oma positiivses võtmes soove ning tunnustas töötajaid, kes aitasid neid soove ellu viia. Järk-järgult jõudis kõigile kohale, mida neilt nüüd oodatakse ning nad hakkasid samm-sammult nägema üha enam võimalusi, kuidas nad saaksid sellesse panustada.

Gervase Bushe üheks postulaadiks on, et kui suhtlus läheb selgemaks (faktid, tunded, soovid) ning kaob ära ebamääraselt väljendatud eesmärkidest ja emotsioonidest kantud suhtlushägu, siis tekib ruum kiireks arengusuhtluseks. Töötajaid ei ole vaja ekstra motiveerida, sest nende töö on iseenesest mõtestatud ning panustamisele ärgitav. Bushe teiseks põhimõtteks on, et igas ettevõttes on midagi, mis töötab hästi. On vähemalt üks töötaja, kes nädalas vähemalt ühe tunni suudab teha supertööd. Probleemide asemel tuleb juhil keskenduda sellele, mis hästi toimib ning küsida “kuidas teha nii, et supertööd teeks ühe töötaja asemel kaks või 20?; kuidas teha nii, et ühe tunni asemel suudaksime supertööd teha neli või 40 tundi?” Töötavatele asjadele keskendumine ei tähenda seda, et probleeme ei tohi enam üldse välja tuua või juht ei tohi enam üldse öelda, mis talle ei meeldi. Probleeme tuleb endiselt lahendada, kuid seda tuleks teha, kasutades ära neid positiivseid asju, mis juba toimivad ning väljendades selgelt lisaks sellele, mis ja miks ei meeldi, ka seda, mida juht soovib rohkem näha.

Visioonita juhtimine tähendab, et tootmisettevõtte juht julgeb öelda, et tal ei ole valmis vastuseid, milline tulevik olema saab. Visioonita juhtimine tähendab, et juht keskendub sellele, mis töötab, sõnastab kriitilise tähtsusega keerulised küsimused paradoksideks ning küsib töötajatelt neid järjepidevalt ega anna alla enne vastuste saamist.

 

Allikad:

  • Bushe, G. R. Appreciative Inquiry Is Not(Just) About The Positive. OD Practitioner, Vol. 39, No. 4, pp. 30-35, 2007.
  • Bushe, G. R. & Pitman, T. (2008) Performance Amplification: Building the Strength Based Organization. Appreciative Inquiry Practitioner, Special Issue on Strength Based Organizations, 10:4, 23-26.
  • Bushe, G. R., & Marshak, R. J. (2016). THE DIALOGIC MINDSET: LEADING EMERGENT CHANGE IN A COMPLEX WORLD.
  • Pollock, N., Williams, R. The business of expectations: How promissory organizations shape technology and Innovation. Social Studies of Science, Vol. 40, No. 4 (August 2010), pp. 525-548.

 

Autor: Kalev Kaarna

Jaga postitust:
Tsenter