Lean on efektiivse tootmise/toimimise kontseptsioon, mis kasvas välja Toyota tootmissüsteemist 20. sajandi keskel. See vaatab toote väärtust läbi kliendi silmade, välistades ressursside kasutamise, mis on raiskav või mis ei aita kaasa eesmärgi saavutamisele. Lean keskendub väärtuse säilitamisele tehes vähem tööd. Selle lõppeesmärk on pakkuda kliendile nn “täiuslikku toodet/teenust“, mille käigus ei toimu raiskamist.
Üheks selle rakendamise põhialuseks on anda töölistele vahendid ja enesekindlus, et nad saaksid kogu oma võimekuse tootmises rakendada. On vaja meeles pidada, et töölised on ettevõtte kõige suurem vara, mistõttu nende potentsiaali ja oskuste mittekasutamine on esimene märk hukule määratud tootmismudelist.
Lean-tootmise eesmärk on maksimeerida inimpotentsiaali, andes töötajatele võimaluse oma tööd pidevalt parendada. Lean juhid soodustavad seda eesmärki probleemide lahendamise koolituse kaudu. Need aitavad töötajatel professionaalselt ja isiklikult kasvada, võimaldades neil oma töö üle uhkust tunda.
Lean-filosoofia keskmes on mõiste „kaizen“ ehk pidev täiustamine. Pideva täiustamise eesmärk on kõrvaldada kõik raiskamised väärtuse edastamise protsessis. Selleks peavad Lean juhid minema sinna, kus luuakse väärtus – üldtuntud kui gemba (tootmine). Gembas veedavad nad sageli aega oma inimeste juhendamiseks ja arendamiseks. Nad julgustavad töötajaid aktiivselt probleeme tuvastama ja paranemisvõimalusi otsima.
Tuleb arvestada, et ükskõik millise kulusäästliku põhimõtte või tööriista kasutusele võtmine on suur muudatus ettevõtte töötajate jaoks. Sellest tulenevalt tuleb teadvustada, et harjumuste muutmine võtab aega ja see õnnestub vaid läbimõeldud tegevuse abil.
Muudatuse planeerimine
- Defineeri muudatuse vajadus. See peab olema üheselt mõistetav kogu firmas
- Tippjuhtkond peab peab olema pühendunud ja toetav
- Identifitseeri suund/siht ja levitamise strateegia
Edu tegurid
• Inimeste ettevalmistamine ja motiveerimine. See sisaldab suhtlemist, ootuste selgitamist, rõhutada tuleb muudatuste vajadust, informeerida inimesi eesootavast.
• Reeglid muutuste protsessis. Vajalik on aktiivne ja informeeritud juhtimine, töötajate kaasamine protsessi kõigil tasanditel, oluline on ka ekspertide kaasamine ja juhtkonna toetus
• Muudatuste meetodid. Siia alla kuuluvad kõik tehnilised tööriistad. Töö keskseks on meeskonna probleemide lahendamine ja praktilised treeningud.
• Muutuste keskkond. Oluline on luua usaldus töötajate ja juhtkonna vahel.
Juhid peavad paraku meeles pidama, et üldjuhul ei tehta midagi lihtsalt heast tahtest. Teie ülesanne on teha töölisele selgeks, miks te temalt abi soovite ja kuidas on see talle isiklikult kasulik. Need ajad, kui töölise ainus motivaator oli palk, hakkavad õnneks läbi saama.
Lean ajalugu
Lean ajaloo mõistmiseks peame minema tagasi moodsa tootmise algusesse. Henry Ford oli esimene, kes integreeris tõeliselt masstootmise tootmissüsteemi, mis toodab suures koguses standardiseeritud tooteid. Ford lõi selle, mida ta ise nimetas “flow“(voolu)-tootmiseks, mis hõlmab elementide pidevat liikumist läbi tootmisprotsessi. Ford kasutas masstootmist oma sõidukite komponentide valmistamiseks ja kokkupanekuks. Komponendid pandi kokku mõne minuti, mitte tundide või päevade jooksul. See protsess oli väga edukas ja võimaldas Fordi ettevõttel toota ajavahemikul 1908–1927 üle 15 miljoni T-mudeli. Teise maailmasõja ajal võtsid USA sõjaväelased kasutusele Fordi masstootmissüsteemi.
1926. aastal asutas Sakichi Toyoda tekstiili valmistava ettevõtte Toyoda Automatic Loom Works. Mitu aastat hiljem muutis ettevõte oma nime Toyotaks, kui hakkas tootma autosid. 1950. aastal osales Sakichi vennapoeg Eiji Toyoda kolmekuulisel visiidil Michiganis Dearbornis asuvas Fordi Rouge’i tehases. Sel ajal oli Dearborni tehas Fordi kõige keerukam ja suurim tootmisüksus. See tootis päevas peaaegu 8000 autot, Toyota aga ainult 2500 autot aastas.
Pärast Fordi tootmissüsteemi uurimist mõistis Eiji Toyoda, et Toyota ei saa Fordis kasutatavat masstootmissüsteemi kasutada. Jaapani turg oli masstootmiseks liiga väike ja mitmekesine. Kliendi nõudmised ulatusid kompaktsetest autodest luksuslikeimate sõidukiteni. Fordi masstootmissüsteem keskendus kliendi hääle asemel toodangu mahule. Selline tootmisviis Jaapanisse ei sobinud. Toyota tegi uue tootmismeetodi väljatöötamiseks koostööd Taiichi Ohnoga. Nad jõudsid järeldusele, et väiksemate tootmisseadmete kasutuselevõtuga ja väiksemate partiide abil saavad nad muuta tooteid kiiremaks, odavamaks, kvaliteetsemaks ja mis kõige tähtsam – mitmekesisemaks! Ohno seisis silmitsi väljakutsega tasakaalustada tootlikkust ja kvaliteeti. Tema katsed viisid välja paljude uudsete ideede väljatöötamiseni, mis said tuntuks kui „Toyota Production System“.
Toyota tootmissüsteem
Toyota tootmissüsteem (Toyota Production System) loodi kahel kontseptsioonil: esimest nimetatakse “Jidoka” (mida võib vabalt tõlkida kui “automaatne juhtimine inimese puudutusega”), mis tähendab, et kui probleem ilmneb, peatub seade viivitamatult, hoides ära defektsed tooted, mida toodetakse. Teine on “Just-in-Time” kontseptsioon, milles iga protsess tekitab pidevas voos ainult seda, mida on vaja järgmise protsessi jaoks.
Jidoka puhul peatub probleemi korral osa tootmisliinist. See võimaldab ühel töötajal visuaalselt jälgida ja tõhusalt juhtida paljusid masinaid. Probleemide ilmnemisel peavad töötajad need kohe lahendama, vastasel juhul peatub kogu tootmisliin. See viis toob probleemid pinnale ja soodustab probleemide tuvastamist ja lahendamist nende algpõhjustes.
“Just-in-Time” idee on lihtne – tehke ainult “seda, mida vajatakse, siis kui see on vajalik ja ainult vajalikus koguses”. Just-in-Time abil suudab Toyota ületootmise kõrvaldamise kaudu tõhusalt toota kvaliteetseid tooteid. Tuginedes Jidoka ja Just-in-Time’i põhifilosoofiale, suudab TPS tõhusalt ja kiiresti toota hea kvaliteediga tooteid ükshaaval, mis vastavad täielikult klientide nõudmistele.
Lean põhimõtted
Lean’i põhimõtteid tutvustati esmakordselt James P. Womacki, Daniel T. Jonesi ja Daniel Roosi raamatus “Masin, mis muutis maailma” (The Machine That Changed the World 1991). Autorid uurisid mitmeid tootmissüsteeme ja kirjutasid Toyota tootmissüsteemi põhjal raamatu.
Lean organisatsiooni arendamisel on oluline viia eesmärk, protsess ja inimesed vastavusse. Lean-organisatsioonis nähakse probleemidena pigem sisuka õppimise võimalusi kui vigade varjamist. Juhid tegutsevad nn treeneritena ja aitavad teistel probleemide tuvastamisega kursis olla ning täiustavad pidevalt tootmist. Samuti loovad Lean juhid keskkonna, mis on kaasahaarav ja õppimist soodustav. Nad on praktilised ja töötavad koos meeskonnaga tootmises, et probleemidest ka päriselt aru saada.
Et Lean-tootmine pärineb Jaapanist, siis on ka paljud selle valdkonna terminid jaapani keeles, näiteks raiskamisega seotud terminid muda (無駄), muri (無理) ja mura (斑). Tänapäevaks on Lean-mõtteviis ja toimimine levinud enamikku tootmis- ja teenindusharudesse. Seda leiab nii tervishoius, avalikus sektoris kui ka ehituses. Uueks suundumuseks on Lean-mõtteviisi rakendumine infotehnoloogia valdkonnas.
Kokkuvõtte tegi: Randi Sepping,
See on 1. osa Lean-tootmist kirjeldavast materjalist
Viited: https://theleanway.net/what-is-lean
https://et.wikipedia.org/wiki/Timmitud_tootmine
https://www.leanvlog.com/lean-thinking-3-pillars/
http://modestads.com/definition-success-business/
http://bulldogandpartners.com/portfolio-item/novo-nordisk-lean-history/
https://lasertek.es/metodologia-lean-manufacturing-las-5s/
Vaata kõiki Lean-tootmist puudutavaid postitusi
